Las personas importan y esto era especialmente relevante y desconectado en el mundo empresarial.
Me gustaría empezar este capítulo
con una anécdota. Cuando trabajaba en el Banco Mundial, mi jefe tenía encima de
su puerta un poster que decía “In God we trust, others please bring the
evidence”. Era una prueba de que la forma de gestión de personas está cambiando.
Antes, la forma preferente de
liderazgo era la del visionario que tenía una intuición muy desarrollada y que
convertía en instrucciones para cada una de las personas. Hoy la intuición
sigue siendo muy importante, pero aparece el mundo de los datos, la información
y el conocimiento. En ese mundo empezamos a tomar decisiones basadas en el
conocimiento. Es lo que llamamos gestión basada en evidencias.
Hoy eres el Director de
Operaciones y Tecnología de Evergreen Investments, una empresa de gestión de activos e inversiones, fundamentalmente
mayorista. Tu empresa tiene 250 billones americanos de dólares en activos, en
83 fondos, 1064 empleados y más de dos millones de clientes. Es una
organización enfocada al desarrollo de la relación con el cliente y muy
diversificada. Gestiona portfolios institucionales, incluso cuentas privadas.
Según las necesidades del
cliente, gestiona acciones, bonos… y activos inmobiliarios. Cualquier producto
con el objetivo de cubrir las necesidades de inversión de los clientes finales.
Para ello el Director de Operaciones debe gestionar tareas como análisis
financiero, selección de activos, selección de bolsa, monitorización de las
inversiones…
Los retos fundamentales del
negocio son:
·
Mercado: Las ventas están directamente
relacionadas con valores en el mercado, y una caída en los precios de los
activos viene seguida de una disminución de ventas respecto a costes;
·
Desempeño: El desempeño alto es difícilmente
sostenible, y los clientes a veces no tienen paciencia en tiempos de bajo
desempeño;
·
Rotación: Los buenos gestores de fondos son muy
caros y la probabilidad es alta de que sean contratados por otros competidores;
y
·
Capacidades: El desempeño sobre la media de un
fondo es en muchos casos bastante dependiente de las capacidades y skills
únicos del gestor del fondo.
Como Director de Operaciones y
Tecnología, has desarrollado un nuevo CRM y un nuevo sistema de información que
permite a los gestores de fondos gestionar a sus clientes, las visitas, la
comunicación, la información… para la toma rápida y eficaz de decisiones.
Este sistema tiene un módulo de
movilidad sobre Android e IOS muy seguro, por lo cual el riesgo respecto a la
nueva funcionalidad de la nueva tecnología es bajo. Sin embargo, el riesgo
respecto a la aceptación por parte de ventas y marketing es alto.
La situación es la siguiente:
organizas una reunión para presentar el nuevo servicio a todo el staff de
ventas y marketing, incluyendo a los gestores de fondos. El auditorio parece
tranquilo mientras se presentan las funcionalidades de la tecnología, la conveniencia,
el 5G, la Inteligencia Artificial y el acceso 24 horas en cualquier lugar. Sin
embargo, cuando presentas la gestión del cambio y los tiempos en los que deben
cambiar las costumbres y acciones de los gestores de cartera, el auditorio se
convierte en un revoltijo de ruido alrededor de muchas personas hablando a la
vez. ¿Qué crees que está pasando?
Puede ser que los gestores de fondos acepten tu nueva tecnología o puede ser que no.
Los vendedores tienen la
información sobre quién es quién, qué intermediarios crecen, desaparecen o se
enfocan en qué clientes. Además, la rotación entre los vendedores es muy alta
en este colectivo.
Casi siempre, la remuneración es
basada en objetivos. ¿Qué se hace? ¿Qué políticas pueden ayudar a disminuir la
rotación? Comisiones, Compartición de beneficios, Pluses por eficiencia,
Medidas de desempeño, …
Según la teoría de agencia, hay
una relación entre un agente y un principal. Por un lado, tenemos un agente que
necesita a un principal para desarrollar cierta tarea, para gestionar cierto
resultado. Por otro lado, tenemos un agente que aparece en situación de libre
mercado. La transacción consta de un proceso de reclutamiento y una
compensación del agente al principal y unos resultados desde el principal al
agente.
Esta relación sin embargo no es
perfecta, el agente tiene sus propios intereses independientes, como
profesional y como ser humano. Así pasa también con el agente, que tiene sus
propios intereses como propietario y como persona.
Esta teoría de agencia deriva
del resultado de la necesaria separación entre propiedad de una empresa y
gestión en la economía actual. Ha de diseñarse una estructura de incentivos
que actúe como catalizador entre los objetivos del principal y los intereses
del agente.
Oliver E. Williamson, Premio
Nobel de Economía en 2009, hace una contribución fuerte a la Teoría de la
Organización incorporando la idea de costes de transacción y la teoría de
agencia. Estudia bajo qué condiciones una empresa debería decidir externalizar
unas operaciones o bien gestionarlas desarrollarlas internamente. Desde un
punto de vista económico, hay que considerar los costes de transacción, es
decir, el precio a compensar al agente externo y, por otro lado, los costes de
producción.
Solamente esto no es suficiente.
Williamson, además, propone que la clave es que el agente pone a disposición
unos recursos de la organización y lo hace de forma irreversible. Esto lleva a
un “oportunismo” por la otra parte para aprovecharse de la situación.
Además, Williamson plantea que es
más efectivo diseñar una unidad de negocio con autonomía operativa y la empresa
se limite a la definición estratégica inicial y al control de calidad
final.
La relación entre el principal y
el agente no es simple, se enfrenta al conflicto de existencia de información
asimétrica y aversión/propensión al riesgo. El principal tiende a considerar la
acción por parte del agente como imperfecta, es decir, acción no alineada con
el deseo del principal. Así debe diseñar un contrato basado en la información
conocida a priori, en el momento de tomar la decisión.
Ex ante es un problema de
selección y ex-post es un problema de riesgo moral sobre la decisión tomada.
La teoría de agencia ayuda a determinar el incentivo óptimo para la relación
entre el principal y el agente, de modo que ambas partes pueden alcanzar su
máxima satisfacción. El contrato es basado en incentivos tratando de alinear
lo más posible los intereses de ambos.
Se puede criticar esta teoría
desde el punto de vista de que asume que el principal conoce la función de
utilidad del agente y qué contrato es más adecuado para cada uno. Esto no
necesariamente es así, puesto que el principal es un empresario más enfocado a
sacar una rentabilidad a su dinero que a las operaciones del negocio. Es
probable que el contrato sobreestime los problemas de gestión de manera
ineficiente debido a su enfoque estático.
En general, esta teoría tiene
relevancia en muchas áreas de la economía, por ejemplo, explica bien el
concepto de innovación, el desarrollo de franquicias, … En el sector público,
explica la lógica de la privatización de utilities como energía o
telecomunicaciones, de externalización
de servicios.
Hay muchas formas de entender la
eficacia de conseguir que el agente actúe alineado con los intereses del
principal. La fuerza funciona en algunos contextos de crisis o extremos pero
funciona mal en contextos de negocio. El sentimiento de urgencia funciona
mejor. Como dijo el General Eric Shinseki, Chief of Staff US Army, “si no te
gusta el cambio, la irrelevancia te va a gustar incluso menos”.
“Managing at the Speed of Change”
es un libro de Daryl R. Conner que trata sobre resiliencia y otros mecanismos
que promoción del cambio en las organizaciones. Conner trata de trasladar su
experiencia como psiquiatra en casos de shock a situaciones de cambio
organizativo. Algunas de sus máximas son:
Oráculo de Delfos: “Conócete a ti
mismo”
Comte: “Conocer para prever,
prever para poder”
Según su modelo, se propone una
serie de iniciativas para paliar los efectos secundarios del cambio, es decir
romper la resistencia al cambio y generar la adopción lo antes posible. La
primera es formación. Las personas tienen que saber qué se espera de ellas,
cómo operativamente trabajar, cómo manejar la tecnología asociada, cómo
resolver los problemas que puedan surgir.
La segunda es usabilidad. Es
necesario diseñar sistemas y tecnologías fáciles de usar, de forma que la
utilización sea intuitiva, sin pensar, sin extra carga cognitiva. Habitualmente
esto se consigue testeando varias veces el uso con usuarios reales, en una
muestra representativa de quien después va a beneficiarse del sistema.
La tercera es comunicación, es
decir, mantener informado al usuario final sobre los porqués del cambio, las
razones que impulsan a tomar cada iniciativa, los tiempos en que cada elemento
va a ir cambiando, quién tiene cada rol dentro del conjunto, qué se espera de
cada momento preciso. Muchas veces comienzan con la generación de un
sentimiento de urgencia, lo que se llama la fase de licuar el hielo en agua.
Según la metáfora el agua cambia de forma mientras que el hielo no lo hace. Por
eso una vez licuada la situación es posible generar cambios. La comunicación
tiene finalmente la función de solidificar el cambio en hielo para que sea
permanente. Según John Kotter:
1.
Establecer una sensación de urgencia
2.
Crear una coalición
3.
Desarrollar una visión clara
4.
Capacitación para eliminar obstáculos
5.
Asegurar short-term wins
6.
Desarrollar una visión clara
7.
Consolidar y seguir cambiando
8.
Anclar el cambio
9. 9. Compartir
la visión
La cuarta es el rediseño de los
procesos. Un proceso es una representación visual de las actividades y los
tiempos, muchas veces en forma de cajas y flechas. Cualquier cambio lleva a
tener que hacer las cosas de otra manera, y por tanto, ayuda diseñar nuevos
procesos relacionados con la nueva situación.
La quinta es medición. Se dice que no se puede gestionar aquello que no se puede medir. Es importante medir la situación base para permitir monitorizar el progreso del cambio. Esto ayuda a las personas a conocer el porcentaje de viaje que ya ha sido realizado y a visualizar la luz al otro lado del túnel.
La sexta es liderazgo. Hay
múltiples modelos de lideres y gestores. Durante el cambio y después del cambio
las características del liderazgo cambian. No hacerlo puede generar una
situación reversible donde se retorne a la situación inicial.
La séptima es el cambio cultural.
El final de toda transformación organizativa es el cambio cultural. Solamente
cuando se han establecido nuevas formas de hacer las cosas, con nuevos valores,
nuevos principios y nuevos comportamientos, entonces el cambio puede
considerarse consolidado y permanente.
Elisabeth Kubler-Ross desarrolla
un modelo muy potente de transformación desde la óptica de la fenomenología del duelo humano, aplicable a
las transiciones y periplos psicológicos durante cambios drásticos e
imprevistos. Kubler-Ross ha observado miles de casos y concluye que la
estructura psíquica y anímica después de una pérdida o cambio imprevisto
transita en el tiempo por cuatro fases consecutivas. Se varía de mayor
respuesta emocional a menor intensidad: negación, ira, abatimiento,
negociación-regateo y aceptación.
Las personas reaccionan de forma
diferente cada una, pero como arquetipo, como personalidad de la respuesta,
podemos decir que todos pasamos por ellas. Depende del grado de adaptación a la
adversidad, de la resiliencia y de la capacidad de tolerancia. Según esto, unos
pasan más o menos rápido y con mayor o menor desgaste psicosomático.
Durante la fase de negación, ante
la amenaza a nuestra zona de confort y de costumbre, se activan los mecanismos
negatorios del hecho dramático como defensa inmunológica temporal. La
desconexión con la realidad en torno lleva a acciones imprudentes con
predominio de lo emotivo-irracional. La capacidad de la inteligencia ayuda a
aceptar la realidad y ajustarse a su primacía.
Durante la fase de ira,
agresividad, rabia, resentimiento y hostilidad se dirige a los demás o a uno
mismo. La anterior irrealidad deviene en un hacerse cargo de lo doloroso,
incierto y grave de la situación. Para pasar esta fase rápido se recomienda la
paciencia, saber escuchar, desahogarse con otros, indulgencia con los demás y
con nosotros mismos.
Durante la fase de abatimiento,
la fuerza de los hechos se impone en forma de miedo, angustia y tristeza. Se
percibe con nostalgia el mundo anterior y se teme por el futuro. Es el “valle
de la desesperanza”, donde todavía no se ve la luz al otro lado del túnel. La
desesperanza paraliza a la resiliencia creativa e impulsora en la adversidad.
Para salir de esta fase es necesario llegar a comprender la desdicha,
comprenderse como persona, uno mismo y al otro,
y crecer como seres humanos en esta experiencia. Nunca volverá a ser lo
mismo.
Desde el momento de miedo y
tristeza, todo se mezcla con inseguridades y fantasmas. Es un momento de vacío y de recogida de
información. Desde ahí, es posible tocar fondo y saltar hacia el futuro con
energía. La fase de aceptación lleva a la necesidad de convivir en esta nueva
circunstancia que va a suponer cambios profundos en las vidas. Aquí es
necesario ponerse manos a la obra en la reconstrucción de la persona con sus
proyectos vitales y los de los demás alrededor.
Según Ortega, “La vida es en sí
misma siempre un naufragio. La conciencia de naufragio, al ser la verdad de la
vida, es ya la salvación”. Según Montesquieu “La adversidad es nuestra madre;
la prosperidad sólo es nuestra madrastra”.
Preguntas al lector: ¿Qué fases
reconozco haber pasado? ¿Qué puntos de aprendizaje sobre mí y los otros me ha
ofrecido el estado de shock? ¿Qué estrategias adecuadas puedo elaborar para
llegar y gestionar la fase final de aceptación?
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