Desarrollo de una Escuela de Negocio

Project Charter

El sector es muy atractivo en este momento. Cada día la formación y el conocimiento juegan un rol más crítico en la ejecución de cada puesto de trabajo. Cada vez es más extendido el argumento de que invertir en formación tiene un impacto positivo en el salario y en el nivel de responsabilidad, tanto dentro de una empresa como desde el punto de vista emprendedor. Así, vemos crecimiento en las tres fuentes de financiación, los participantes, sus familias y sus empresas.

Desde 1990 el sector escuela de negocio ve crecimiento de doble dígito. Es un sector muy atomizado con tendencia a la consolidación. Hay un número pequeño de líderes claros como IE, IESE o ESADE con matrículas anuales de alrededor de 100K. También hay un conjunto de players tecnológicos que ofrecen programas online por debajo de 1K. Entre ambos segmentos hay un mercado de matrículas anuales de 10K todavía muy atomizado que, aunque con muchos peces, existen posibilidades de hacerse un hueco teniendo un buen equipo y una ventaja competitiva real y sostenible en el tiempo.

Desde nuestro punto de vista, la ventaja competitiva real y sostenible viene de una comunidad de empresas asociadas miembro, es decir, empresas que son tratadas como socio y que desarrollan actividades conjuntamente.

Problema

Existe una necesidad real en empresas pequeñas, medias e incluso grandes de encontrar un partner de conocimiento que provea de cursos y coaching a medida para temas de actualidad y situacionales concretos de la empresa. Por ejemplo, una empresa que arranca un cambio estratégico necesita formar a sus stakeholders en el cambio concreto, no tiene sentido contratar una formación estándar en el mercado.  

Existe también una necesidad real en profesionales de formarse en las últimas tendencias tecnológicas, operativas o de mercado, para ejecutar sus profesiones, innovar y crecer.

Existe una necesidad en las empresas de encontrar los perfiles necesarios para ejecutar sus estrategias. Estos procesos de reclutamiento se muestran a veces difíciles por la escasez de perfiles formados y con los valores adecuados.

Además de esta demanda de mercado, vivimos en un mundo que cambia constantemente, que muestra nuevas tecnologías, nuevos requisitos legales, nuevas reglamentaciones gubernamentales, nuevas consideraciones medioambientales que generan necesidad de formación.

Solución

La Escuela de Negocio Andersen Tax&Legal puede alinear los recursos necesarios, financieros, de equipo, tecnológicos y de mejores prácticas para dar respuesta a estas necesidades.

El centro de la solución es una Comunidad de Empresas que tengan un interés en común, es decir, el conocimiento, el networking y la colaboración en temas de últimas tendencias. Estas empresas comparten algunos temas de interés pero quizás no saben mucho sobre las demás empresas en otras áreas, por tanto son empresas de mismos o variados sectores económicos, posiblemente competidores en sus mercados. Esta asociación no está relacionada solo con un espacio sino con un orgullo de pertenencia.

Escuelas de Negocio como IE Business School se desarrollaron en los años 80 y 90 sobre la base de empresarios intercambiando conocimiento y desarrollando colaboración y alianza en el proceso.

Propuesta de valor

El objetivo de la Escuela de Negocio es:

1. Liderar el desarrollo de un profesional y emprendedor con valores, con visión,  con conocimiento actualizado y con competencias de liderazgo, trabajo en equipo, creatividad y comunicación; y

2. También crear lazos de largo plazo con las empresas basado en la confianza como partners de conocimiento.

A estos profesionales y empresas se les ofrece:

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1. - 1. Actividades de jornada sobre tendencias, preocupaciones y cambios;
2. -        Formación in-company customizada por empresa;
3. -        Formación abierta en temas de actualidad, como Blockchain, Inteligencia Artificial, Big Data, Fintech, Industria 4.0, Seguridad, Medioambiente, Sostenibilidad …

Los participantes que pasen por formación pasan a formar parte de una asociación de Alumni, una comunidad de práctica que ofrece un gran valor de networking y de actividades. Además, cada miembro de Alumni se convierte en un cliente recursivo que sigue aprendiendo y desarrollándose profesionalmente a través de la Escuela.

Clientes

El cliente es el profesional y la empresa socia. A través de eventos, visitas y comunicación, el equipo de desarrollo de negocio monitoriza las preocupaciones de cada empresa y ofrece soluciones ad-hoc.

También, aunque sin descuento, cualquier profesional y cualquier empresa con posibles clientes. Las labores de marketing digital y comunicación abierta llevan la marca a nuevas oportunidades.

Ingresos

Como asociación de empresas, cada empresa miembro invierte una cantidad fija anual en la Escuela. Esto supone el 20% de los ingresos de la organización.

Las jornadas conllevan un precio simbólico para los participantes. Esto explica el 5% de los ingresos.

La formación in-company es facturada a la empresa. Para empresas socias con un porcentaje de descuento. Esto explica el 50% de los ingresos.

La formación abierta es facturada al participante, aunque detrás venga facilitado por sus empresas o sus familias. Esto explica el 15% de los ingresos.

Alumni, donaciones, proyectos especiales, investigación… son fuentes de financiación temporales. Explican el 10% de los ingresos anuales.

Notar que el “tráfico” de personas y empresas genera un negocio paralelo de consultoría. La Escuela puede decidir ofrecer marca e infraestructura a sus profesores/consultores a cambio de un 30% o similar de la facturación.

Recursos

El primer gran recurso es el Real State. Dado que este recurso es fijo (y por tanto fuente de riesgo) y puede llegar a ser un porcentaje muy alto de los ingresos, es necesario encontrar un socio estratégico y una ventaja competitiva en este terreno. Es importante entender que la marca y la localización son intangibles que juegan en paralelo al coste.

El segundo gran recurso necesario es el profesorado. Este recurso es variable en naturaleza y está disponible en el mercado de forma escasa. Es necesario lentamente generar una comunidad permanente de profesores involucrados y con orgullo de pertenencia, que estén a disposición cuando la formación tenga lugar.

La gestión del profesorado y de la formación requiere una estructura fija de personas. Igualmente es necesario un departamento de administración.

Por último hay un equipo de desarrollo de negocio, digital, marketing y ventas que debe buscar la venta con red en lugar de la venta con caña de pescar.

Hay una oportunidad de formación blended en el mercado que incorpora elementos virtuales a la interacción entre los participantes y con el profesor. Esta opción requiere una inversión voluminosa con breakeven de 2 años en plataforma tecnológica y equipo de desarrollo de contenidos.

Rentabilidad económico financiera

Esta cuenta de resultados puede ser positiva sobre las siguientes bases:

1. 1.      El número de asociados es alto (mayor de 100);
2. 2.      El número de participantes por formación abierta es alto (mayor de 15);
3. 3.      El coste de captación de empresa y alumno es bajo (menor del 5% de la facturación asociada);
4. 4.      El Real State tiene un grado de ocupación alta. Esto se hace realidad si es prestigioso y bien localizado, además de no suponer un coste mayor del 25% de los ingresos;
5. 5.      Existe capacidad innovadora de diseño de formación y acceso al profesorado de calidad.

Planificación (Work Breakdown Structure WBS)

Las próximas actividades son:

• 1.      Establecer un equipo con roles y responsabilidades;
• 2.      Desarrollar la Asociación de Empresas. La primera aproximación es el partnership con asociaciones ya existentes en el Mercado, como AED y otras;
• 3.      Selección de Real State. La primera aproximación es mediante un partner con quien compartir marca;
• 4.      Plan de inversion y presupuesto, incluyendo recursos humanos, equipo, herramientas, materiales, viajes, alquileres, suministros y costes recurrentes;
• 5.      Testeo de programas, necesidades de cliente… y disponibilidad de profesorado;
• 6.      …

Más tarde hay que enfocar los esfuerzos a desarrollar esquemas de calidad y titulación official, plan de comunicación, riesgos y otros.

Sostenibilidad de la cadena de suministro

McDonald’s, en su Informe de Responsabilidad Corporativa Global, expresa su visión de la sostenibilidad como “ofrecer a sus clientes productos seguros, de alta calidad, de forma rentable, y sin interrupciones del suministro, y a la vez crear un beneficio neto para los empleados, sus comunidades, la biodiversidad y el medioambiente”.

McDonalds entiende el valor de tomar el liderazgo como empresa sostenible. Por eso la empresa se compromete y lanza iniciativas con impacto social, medioambiental y de bienestar animal. Por ejemplo la iniciativa con Cargill, uno de sus proveedores fundamentales, para proteger los bosques del Amazonas contra la destrucción derivada del cultivo de soja.

McDonald´s entiende que su éxito pasa por generar y mantener la confianza del cliente, y eso pasa por gestionar con mucho cuidado su cadena de suministro, una de las más complejas existentes.

Ray Kroc, fundador y primer Director en 1955, legó la visión de que “Lo que hoy se hace bien, puede mejorarse mañana”. El fundador estableció las bases del éxito futuro:

1. 1.      El primero es la innovación consistente en ser el primero en planificar una red de suministro consistente, de calidad y a buen precio. Estableció ante los proveedores estrictos estándares para los ingredientes y para la presentación final del producto al cliente, y mecanismos de auditoría para asegurarlos de forma continua. El premio a los proveedores era lealtad y asegurarles un alto volumen de pedidos estable;
2. 2.      Planes de contingencia ante amenazas de enfermedades transportadas por los alimentos, desastres naturales y otros elementos fuera de control;
3. 3.      Planes de sustitución de proveedores cuando no se cumplen los estándares, complejo por la naturaleza fragmentada y poco integrada del sector.

Una empresa como McDonalds tiene muchas oportunidades de mejorar su cadena de valor y hacerla más sostenible. Eso permite proteger la confianza del cliente, además de asegurar a largo plazo la continuidad del acceso al suministro. Por ejemplo, en el año 2000, los proveedores de Filet-o-fish empezaron a quejarse de que el suministro decrecía, el gobierno reducía las cuotas de pesca y empezaba a aparecer un mercado negro. Para McDonalds, el descontrol en la pesca suponía una amenaza para la biodiversidad marina y las formas de vida de los pescadores, a la vez que una amenaza a su cadena de suministro y a su capacidad de satisfacer la demanda del cliente a largo.

“Hacer las cosas bien” se ha convertido en un mantra en la compañía. “Que mis hijos hereden un mundo limpio y sostenible”. Para McDonalds es una responsabilidad por ser la compañía líder en su sector, “son tantas las personas y las estructuras que nuestra empresa toca…”. Además, la cultura es escuchar al cliente, y el cliente pide actuar de forma responsable socialmente. Escuchar al cliente ayuda a priorizar las iniciativas de sostenibilidad.

Para un impacto socioeconómico, la iniciativa más importante es la implantación de un código de conducta para proveedores, que sobre todo enfatiza las condiciones de reclutamiento de personas.  McDonalds audita habitualmente esta práctica.

Para un impacto medioambiental, las iniciativas más remarcables, además de la gestión de la pesca a través de la ONG Conservation International para la conservación marina, son dos. La primera es la de protección de la Selva amazónica amenazada por los pastos. La empresa se niega a comprar carne de esa zona. La segunda es un compromiso por reducir los envoltorios y gestionar los residuos sólidos. McDonalds ha desarrollado un Environmental Scorecard para gestionar proveedores de patatas, cerdo, buey y otros elementos de forma consistente y completa.

Para un impacto en el bienestar animal, McDonalds trabaja con el Animal Welfare Council para mantener unos principios y guías que eviten la crueldad y el abuso en la crianza. Esto incluye evitar los antibióticos y las hormonas de crecimiento.

En Europa, se ha creado el MAAP, McDonalds Agriculture Assurance Program que agrupa estándares de agricultura, medioambiente, bienestar animal, nutrición, medicación, transparencia y genética. Recientemente se ha añadido el café sostenible que asegura procedencia fuera de bosques tropicales.

Uno de los casos que ha trascendido a la prensa es la soja en la selva amazónica. En 2006, Greenpeace hizo público que Sun Valley Foods, parte del grupo Cargill, alimentaba sus pollos con soja producida en zonas deforestadas de Brasil. La soja se utiliza tanto para la alimentación humana como de ganado y aves; se cultiva por sus semillas, de medio contenido en aceite y alto en proteína. Cargill es uno de los productores mayores de soja en el mundo y se supo que promovía las granjas ilegales, en millones de hectáreas. En el Reino Unido, una serie de activistas de Greenpeace se vistieron de pollo y rodearon algunos de los establecimiento de la marca.

La respuesta de McDonalds no podía ser solamente eliminar a Cargill de la lista de proveedores mientras la crisis durase, sino una acción a largo plazo para proteger la selva amazónica. Esta crisis generó una alta conciencia en el mundo sobre la soja y la protección del medio ambiente. Por fin, en conjunción con otros compradores, se decidió una moratoria de dos años sin comprar soja proveniente de nuevos cultivos. Se desarrolló una certificación que distingue la soja producida en terreno ya deforestado de la producida en terreno nuevo a deforestar.

Desde Brasil, hay acusaciones de que los gobiernos europeos y americanos subsidian su agricultura y que esto es una medida para reducir la producción en un competidor, y es una parte importante de la fuente de riqueza económica de Brasil. Hasta qué punto tiene McDonalds responsabilidad a este nivel?

La dificultad viene también de que hay diferencias culturales. Por ejemplo, el halal en el mundo árabe permite un trato diferente a los animales y entiende la crueldad desde una óptica distinta. La solución probablemente es la libertad dentro de un marco de mínimos, entendiendo que hay que relativizar las prácticas pero siempre dentro de un límite de prácticas inaceptables.

Priorizar es un reto. Mientras algunos opinan que el objetivo es proteger Brasil y su medioambiente a toda costa, otros piensan que hay que proteger a sus comunidades y hay que dar libertad a los agricultores. Los grupos de interés son muchos y de muy diferentes opiniones, y tal vez no es posible dar a cada uno lo que pide; hay infinitas definiciones de sostenibilidad.

Algunos piensan que McDonalds no debería estar involucrado en los debates teóricos pero involucrarse en varias acciones de impacto. En general, McDonalds sigue las necesidades de sus propios clientes para priorizar. Por ejemplo, el cliente pedía la sostenibilidad y McDonalds cambió a bolsas marrones, sin embargo, parecía que la comida no estaba tan limpia, y McDonalds regresó a la bolsa blanca.

El coste es un dilema. Algunas iniciativas como la reducción de empaquetado, además de ayudar a la sostenibilidad, reducen los costes. Esto no sucede igual en otras áreas. El cliente exige a McDonalds ser socialmente responsable pero no necesariamente está dispuesto a pagar por ello. El cliente sigue siendo sensible al precio del producto.

Además de diseñar claramente los principios de su éxito, algunas de las dudas relativas a la sostenibilidad son:

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• -   ¿Cómo debería McDonalds priorizar las iniciativas?
• -        ¿Cómo priorizar la sostenibilidad frente a otros objetivos de la cadena de suministros como la seguridad alimentaria o la reducción de costes? ¿Cómo resolver el dilema coste – seguridad – sostenibilidad?
• -        ¿Cómo conciliar expectativas y prioridades a nivel mundial teniendo en cuenta que las iniciativas locales tienen un impacto en la marca global? ¿Cómo balancear las distintas aproximaciones a la sostenibilidad, sabiendo que prácticas locales afectan a la imagen global de la firma?
• -        ¿Cómo involucrar a proveedores, activistas y otros stakeholders interesados?

Wrap up McDonalds case

Con estos párrafos, me gustaría poner mi grano de arena en la resolución del caso McDonald´s. En el mundo de la sostenibilidad no hay verdades absolutas, hay visiones y aproximaciones que llevan a resultados concretos para la empresa y para el planeta.

La primera pregunta que se hace McDonalds es si debe enfocarse en la sostenibilidad, y la respuesta es que sí. ¿Qué es lo que tiene sentido en la sostenibilidad para la compañía? ¿Cuáles son las presiones? ¿Qué oportunidades presenta? ¿Qué áreas son más interesantes, cambio climático, residuos, derechos de personas a nivel internacional,….? Por tanto, ¿Qué visión debería adoptar la compañía desde el punto de vista de la sostenibilidad?

Los clientes lo están pidiendo. Además, McDonalds quiere ser el primer competidor en utilizar esta bandera, y, por tanto, ser reconocido en el mercado. Igual que BP lo hizo en el sector energía. En cierta manera, era ya una extensión lógica de los esfuerzos existentes, después de gestión de la calidad, lean, o ISO 14001. Finalmente, es una protección de la marca. Nike empezó a interesarse por la sostenibilidad justo después del escándalo relativo a mano de obra maltratada en sus proveedores.

También hay razones personales. Quizás la más común es el futuro de sus hijos y nietos. Crea mucha conciencia también conocer a alguien con enfermedades asociadas con el medioambiente, como asma, cáncer, … El amor por la naturaleza y los viajes llevan a menudo a entender los problemas del planeta y a involucrarse en retos sociales.

La segunda pregunta es qué relación tiene la sostenibilidad con el resto de las iniciativas organizativas, cadena de suministro, certificaciones de producto,… Por tanto, ¿Qué proyectos debería llevar a cabo? ¿Cómo medir el progreso? ¿Cuáles son los KPIs críticos? ¿Cuáles son las probabilidades de éxito? ¿Qué sistemas y estructuras son necesarios para apoyar los esfuerzos?

Las empresas como McDonald´s entienden que no son meras entidades económicas produciendo bienes y servicios para sus clientes, sino que sus actividades impactan en temas sociales y medioambientales. Por eso, no solo intentan cumplir sus objetivos de negocio, sino que otros interesados y la sociedad en general imponen otros objetivos. Esto implica conflicto entre objetivos y la necesidad de llegar a equilibrios y compromisos.

Al principio, la sostenibilidad y las iniciativas de CSR, Responsabilidad Social Corporativa, eran una forma de donación y caridad, en forma de filantropía, y se enfocaban en protección del medioambiente, educación, salud, derechos humanos, pobreza,…. Dar sin recibir nada a cambio. Cada vez más, sin embargo, se entiende como una forma de generación de valor colectivo; la empresa busca la sostenibilidad porque encuentra valor de negocio en ella.

La iniciativa de Naciones Unidas Global Compact en 2013 o el Global Reporting Initiative han creado conciencia sobre esta aproximación basada en impacto. CSR se está convirtiendo en un elemento fundamental de la nueva organización nativa global, además de una nueva forma de gobernanza social.

A nivel global, la agenda más importante es la Agenda para Desarrollo 2030. Es un plan ambicioso para 2030 que cubre desarrollo económico, inclusión social y sostenibilidad medioambiental, a través de 17 objetivos y 169 sub-objetivos medibles y monitorizables.

Las empresas deben constituir alianza con los gobiernos, la sociedad civil y las organizaciones no gubernamentales. Con ello gestionan el riesgo, protegen su reputación y ayudan a restaurar los ecosistemas y ayudar a la comunidad. El rol de las escuelas de negocio es importante, los líderes futuros deben tener las habilidades y formas de pensar adecuadas, y estar motivados para arrancar prácticas de negocio responsables.

Mi visión es que la empresa debe asumir su rol central en la economía y de forma voluntaria ir más allá de sus mínimos legales e inmediatez financiera. Debe ser consciente del impacto de sus acciones. Debe buscar los modelos de negocio que la garantizan rentable, innovadora y sostenible al tiempo.  

Bibliografía sugerida sobre el tema:

• -        Step by step sustainability report
• -     Corporate Social Responsibility- A Very Short Introduction
• -     Rethinking Business Responsibility in a Global Context- Challenges to Corporate Social Responsibility

Agile Just-in-time Supply Chain en empresas “born global”

La logística y la cadena de suministro han evolucionado fuertemente las dos últimas décadas, sobre todo debido a la globalización, que no solo ha traído una revolución en el transporte aéreo y marítimo, sino que diseñar los procesos de una organización global es muy diferente que diseñarlos  en una organización local. Algunos de los cambios más significativos son:

• ·        El comercio internacional añade una componente fuerte de riesgo en los diversos mercados;
• ·        Diseño de redes de producción y distribución globales es diferente;
• ·        Predicción de la demanda es clave;
• ·        Gestión de recursos se hace más compleja;
• ·        Las decisiones “buy make” son más habituales;
• ·        Se desarrollan esquemas de regulación como INCOTERMS y RAFTD;
• ·        Pagos internacionales son necesarios;
• ·        Hay distintas modalidades de protección legal de los bienes; 
• ·        Hay que diseñar transporte internacional y sus contratos; y
• ·       Hay que orquestar nuevos modelos de organización de “supply chain” global.

Un ejemplo de cadena de suministro descentralizada son los centros logísticos para crisis humanitarias. La multitud de centros y almacenes está diseñada para una respuesta cada vez más rápida a desastres. El reto es diseñar una cadena de suministro efectiva en costes y flexible, a través de la combinación de proveedores con tiempos “short-leads” más caros y otros menos caros con tiempos “long-lead”. El reto es hacerlo de forma flexible que reduzca los excesos de inventario en el contexto de demanda con incertidumbre. Esto depende de los métodos de planificación de la producción y de las capacidades del proveedor. Es importante aprender cómo evaluar los costes y beneficios de ajustar la producción cuando hay patrones de cambio en la demanda.  La herramienta fundamental es la predicción de la demanda.

La salud mundial también es altamente dependiente del diseño de la producción, proveedores y distribución.

Uniqlo es el líder en “fast fashion” en Japón.  Desde 1998, la compañía ha crecido a doble dígito  gracias a una política de precios muy agresiva con altos niveles de calidad. Comparte el concepto de “agile supply chain” de Inditex y H&M. Uniqlo demanda precios competitivos a sus proveedores pero les ofrece ayuda técnica constante para sus técnicas de manufactura y les asegura niveles altos de flujo de pedidos. Toray es uno de los proveedores más importantes, producen unos tejidos sintéticos con propiedades que superan a los naturales. Con Toray

implementan conceptos “just in time” populares en otras industrias de Japón. Además, es posible reducir costes llevando la manufactura a China o Bangladesh. Las empresas "born-global" entienden la cadena de suministro como su elemento de éxito y subordinan a ella otras funciones. Este modelo es un éxito en Asia, sería posible reproducirlo en Europa o America?

En el sector media y telecomunicaciones, tenemos el caso Apple con una de las mejores cadenas de suministro globales. Según Gartner, por delante de Walmart, Amazon e Inditex. Para Apple la clave es decidir correctamente las inversiones en infraestructuras de cadena de suministro.

En el sector aeroespacial en India podemos entender la problemática desde la óptica del proveedor. Dynamic Technologies (DT) es un proveedor de Tier 1. Provee operaciones de ensamblaje muy intensivas en mano de obra. La pregunta es si algunas operaciones críticas pueden realizarse en India o por el contrario es necesaria la coordinación con Europa.

En el sector textil, Laborvoices fue fundada por el emprendedor social Kohl Gill con el objetivo de usar telefonía móvil para incrementar la transparencia en la cadena de suministro.

En este contexto, es más necesario que nunca desarrollar la sostenibilidad. La Oficina del

Global Compact de Naciones Unidas ha desarrollado unos principios de sostenibilidad para las empresas en todos los países del mundo. Por ejemplo, Trip Trap es una empresa danesa que tiene un proveedor de producción en Tailandia. La empresa se toma en serio su agenda de Responsabilidad Corporativa y decide seguir los principios del Global Compact. Ha desarrollado un estándar para empresas de producción que es auditado por una Organización no Gubernamental, con un enfoque especial en la madera como materia prima. La pregunta es si las empresas medias o pequeñas en esa parte del mundo tienen los recursos financieros y organizacionales para moverse hacia comportamientos sostenibles. No será demasiado costoso y difícil auditar empresas productoras en Tailandia?

Nuevos modelos de negocio

Podemos definir el concepto de modelo de negocio como una descripción de cómo una empresa crea valor y lo captura de sus clientes. En su esencia, es un diseño de propuesta de valor al cliente y un modelo de precios en el mercado.

Un ejemplo de nuevo modelo de negocio es Airbnb. Opera en 192 países y explica una de cada veinte habitaciones en alquiler a corto plazo del mundo. En lugar de poseer activosinmobiliarios, crea valor mediante un mercado de propietarios y visitantes. Hoy estamos viendo emerger innumerables modelos de negocio innovadores mientras que enormes industrias del pasado colapsan.

El concepto de modelo de negocio viene habitualmente asociado a visionarios, a personas que quieren cambiar el mundo y sus reglas establecidas, aquellos que quieren diseñar la empresa y el mundo del mañana. Ellos son los emprendedores en espíritu, que podemos describir según los siguientes cinco roles:

1. 1.      Emprendedor. Entiende una nueva necesidad de un grupo de clientes y desarrolla una solución para ellos;
2. 2.      Intra-emprendedor. Lidera un modelo de negocio nuevo dentro de una empresa media/grande tradicional;
3. 3.      Inversor. Invierte en empresas con modelos de negocio innovadores, no solo desde una óptica financiera, sino entendiendo el negocio y manejando el riesgo con inteligencia;
4. 4.      Diseñador. Lanza productos innovadores, es capaz de entender la esencia de las ideas y comunicarla. Es capaz de encontrar el modelo de negocio adecuado que asegura el servicio al cliente;
5. 5.      Emprendedor de impacto sostenible. Busca modelos de negocio para el cambio social-económico-medioambiental de la comunidad.

Para desarrollar un modelo de negocio, es importante disponer de un consenso sobre los elementos constitutivos del modelo. Según “Business Model Generation” de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, estos podrían ser:

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1.       Sector: Descripción y tendencias del sector económico en el que se realiza el proyecto;
2.          Problema: Es la necesidad real que existe y que genera motivación por el proyecto. Puede provenir de una demanda del mercado, de un avance tecnológico, de un requisito legal, de una reglamentación gubernamental, de consideraciones medioambientales o cualquier otro hecho;
3. -        Solución: Esa necesidad, mediante qué tecnología, mejores prácticas y operaciones se resuelve? Puede conllevar un estudio de viabilidad;
   
4. -        Propuesta de valor: Objetivo del proyecto, qué se ofrece a sus clientes. En terminología PMBOK es llamado Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW – Statement of Work), y es una descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que debe entregar el proyecto;
5. -        Clientes: Los beneficiarios del proyecto;
6. -        Presupuesto: Caso de negocio con costes e ingresos, rentabilidad económico-financiera.

La propuesta de valor debe ser confirmada por expertos en el mercado. Esta experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o individuo con conocimientos o formación especializados, y se encuentra disponible a través de diferentes fuentes, entre las que se incluyen:

• -        Clientes potenciales,
• -        Personas de la organización,
• -        Consultores,
• -        Interesados, incluidos patrocinadores, o
• -        Asociaciones profesionales y técnicas.

La metodología de recopilación de esta información puede ser entrevistas, encuestas o focus groups.

Aunque cada empresa e incluso cada proyecto tiene su modelo de negocio, es posible hablar de personalidades, de arquetipos comunes, de tipos de modelos de negocio. Hay empresas distintas que sin embargo muestran comportamientos parecidos.

Según “Unbundling the Corporation.”, Harvard Business Review. Hagel, John, Singer, Marc. March–April 1999, hay tres personalidades, cada una con diferencias económicas, competitivas y culturales:

• 1-     El negocio de relación con el cliente: Enfoque en la intimidad con el cliente. Este negocio pone énfasis en la adquisición y retención de las relaciones, y por ello encontramos normalmente pocas y grandes empresas en esta personalidad;
• 2-     El negocio de innovación de producto: Enfoque en el liderazgo de producto, desarrollando de forma rápida y dinámica nuevos y atractivos productos y servicios. La velocidad permite precios altos y alta penetración en los mercados. Su ventaja competitiva es el talento; dado que la barrera de entrada es baja, hay normalmente muchas empresas de tamaño pequeño; y
• 3-     El negocio de infraestructura: Enfoque en la eficiencia operativa, es decir, en el desarrollo y gestión de plataformas para tareas repetitivas y alto volumen. Las claves son el coste, la estandarización y la eficiencia. Dado que la ventaja competitiva es la economía de escala, esta personalidad se ve en pocas y grandes empresas.

En general, no es buena idea que una empresa incluya los tres, pues obliga a unos compromisos muy restrictivos.

Por ejemplo, una personalidad de infraestructura desarrolla las ventas a través de un equipo de ventas y una filosofía de gestión de cuentas (“key account management”) o una plataforma de transacción, mientras que una personalidad de relación con el cliente lo hace a través de redes personales, relaciones duraderas y productos y consultoría muy personalizados.

A nivel financiero, invertir en relaciones con cliente a largo plazo y obtener beneficios trimestrales son objetivos diferentes. El caso de IBM es éste; es una empresa tradicionalmente enfocada en “hacer clientes”, en retener su base de clientes a largo plazo. En la década de los 90, sin embargo, empezó a ser gestionada con enfoque a bolsa y a resultados inmediatos cada trimestre, lo cuál se demostraba incompatible con su cultura anterior. Este cambio interno coincidió en el tiempo con el error estratégico de centrarse en la implantación de sistemas intermedios y no ver el desarrollo de los ordenadores personales en la empresa. Esa incompatibilidad llevó a una enorme falta de competitividad en el mercado y a la perdida de gran parte de la penetración en el mercado.

Otro ejemplo es el sector de las telecomunicaciones, que está viendo esta década un fenómeno de independización y desagregación de las tres personalidades. Actualmente, France Telecom, KPN, Vodafone… están haciendo “outsourcing” de sus personalidades de infraestructura a Nokia, Siemens, Alcatel y Ericsson, que son empresas que manejan la economía de escala y los costes bajos. Además, ahora que su  propuesta de valor, tal como la ve el cliente, es la oferta de voz, datos y contenidos, éste mercado ha pasado a firmas pequeñas y creativas, especializadas en el diseño y la producción de juegos, video o música, tipo Mediaset. Con estos cambios, las empresas del sector pueden, por un lado, alejarse del mercado de los bajos márgenes, y por otro lado independizarse de la guerra por el talento creativo, así poniendo foco en adquirir y retener a sus clientes. 

Según Chris Anderson, 2006, en “The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More.”, hay una personalidad que se caracteriza por vender poco pero muchos productos nicho. Está muy alineada con proveedores como Netflix, Ebay o Youtube, en los que hay un número pequeño de bestsellers que se lleva la mayoría de las ventas. Este modelo funciona debido a tres cambios en esta década:

• 1.      La democratización tecnológica. Permite a millones de amateurs con pasión por la producción desarrollar música, cortos y software;
• 2.      La democratización de la distribución. Internet permite bajos costes de transacción,                  bajo inventario y la apertura de mercados para productos nicho;
• 3.      Conexión oferta y demanda. El reto de vender productos nicho es encontrar al cliente adecuado. Hay motores de búsqueda y recomendación que facilitan mucho este objetivo.

Airbnb es también una personalidad. Las plataformas mercado (“Multisided platforms”) comunican clientes distintos, dos o más, y son solo de valor para cada grupo de clientes si los demás están presentes. El valor que genera la plataforma viene de la facilitación de la transacción. Este valor crece siempre y cuando sea capaz de atraer a usuarios, lo que se conoce como el network effect; una plataforma de juegos atrae clientes cuando incluye suficientes juegos atractivos, lo cual ocurre cuando hay suficiente número de personas jugando. Visa o Google son también ejemplos de este tipo de modelo de negocio. Todas ellas se enfrentan a la dificultad de diseñar el modelo de pricing, ofreciendo servicios free para atraer clientes y, en paralelo, modelando el pricing para otros tipos de clientes, de forma que la plataforma se haga sostenible.

Google tiene como propuesta de valor fundamental compartir información entre unos grupos de usuarios y otros, pero también ofrece marketing contextualizado (“Adwords”) y contenido afiliado. Este servicio de marketing propone valor a un grupo de usuarios directores de marketing de empresas, que  pueden personalizar sus campañas. Para que estas campañas sean eficaces, la masa de usuarios que reciben los anuncios debe ser muy alta.

Desde el otro lado, el servicio “Adsense” permite a los usuarios compartir los ingresos de Google si permiten incluir anuncios en su contenido de alta demanda.  En resumen, Google ofrece servicios free como Google search, Gmail o Maps, mientras que Adsense y Adwords explican la parte económica. Dicho de otra forma, el tráfico da valor a los servicios de Adsense y Adwords.

Free es en sí un tipo de modelo de negocio, como lo demuestran Open Source, Skype o Android. En estos modelos hay por lo menos un tipo de cliente que se beneficia de una oferta sin coste. Estos servicios son financiados por otro grupo de clientes o por otra parte del modelo de negocio.

Según Chris Andersen, el fenómeno free viene asociado a la economía diferente de los productos digitales. Desarrollar software tiene un coste, pero una vez desarrollado replicar una nueva copia tiene un coste marginal muy bajo. Distribuir en Internet tiene también un coste marginal prácticamente cero. En el sector arte ocurre un fenómeno parecido, un artista puede distribuir su música gratis en tanto que obtenga otras fuentes financieras para producirla, como conciertos o “merchandising”.

Aquí hay tres perspectivas para entender la capitalización:

1. 1.      Servicios free en plataforma basada en publicidad y marketing, siendo ésta la fuente de ingresos;
2. 2.      Servicios fremium: Según Jarid Lukin, se trata de ofrecer servicios Premium opcionales. Open source o software abierto es un buen ejemplo en el que la base no tiene coste pero sí el mantenimiento y la personalización en cliente; y
3. 3.      Bait and hook: Se trata de ofrecer el producto o servicio inicialmente gratis, pero generando clientes cautivos del producto o servicio a medio/largo plazo. Este modelo fue popularizado por las cuchillas de afeitar Gillet.

Rega en el sector seguros es un ejemplo de servicio Fremium. Es una ONG que despliega helicópteros y otra infraestructura para salvamento en montaña. Aunque ofrece servicios sin coste, tiene ingresos de patronos por un lado y de compañías aseguradoras por otro lado.

Por último hay una personalidad de negocio abierto (“Open business models”) que consiste en colaborar sistemáticamente con una red de socios. Puede ser tanto utilizando ideas externas en la propia firma como generando ideas o poniendo activos no utilizados a disponibilidad de terceros (en forma de licencias, joint ventures o spin-offs). En ambos casos, según Henry Chesbrough, tiene que ver con la apertura del proceso de investigación y desarrollo a agentes externos.

Preguntas:

¿Qué nuevas oportunidades de modelos de negocio nos presenta el post-coronavirus?

¿Por qué entró en crisis el modelo de negocio IBM en los años 90 con Lou Gerstner?

¿Qué proceso de desagregación e independización está viviendo el sector telecomunicaciones en España?

¿Qué ejemplos de empresas siguen el modelo de negocio The long tail?

¿Qué motores de búsqueda y recomendación existen que apoyan el long tail?

¿Qué diferencia hay entre Google Adsense y Adwords?

¿Cómo puede ser free un modelo de negocio rentable a corto y a largo plazo?

¿En el caso Rega, cómo se genera la base de clientes sostenible?

¿Cómo utiliza Siemens su modelo de innovación abierta?

¿Cómo funciona la cadena de suministro descentralizada en los centros logísticos para crisis humanitarias?