Podemos definir
el concepto de modelo de negocio como una descripción de cómo una empresa crea valor
y lo captura de sus clientes. En su esencia, es un diseño de propuesta de valor
al cliente y un modelo de precios en el mercado.
Un ejemplo de
nuevo modelo de negocio es Airbnb. Opera en 192 países y explica una de cada
veinte habitaciones en alquiler a corto plazo del mundo. En lugar de poseer
activosinmobiliarios, crea valor mediante un mercado de propietarios y
visitantes. Hoy estamos viendo emerger innumerables modelos de negocio
innovadores mientras que enormes industrias del pasado colapsan.
El concepto de
modelo de negocio viene habitualmente asociado a visionarios, a personas que
quieren cambiar el mundo y sus reglas establecidas, aquellos que quieren
diseñar la empresa y el mundo del mañana. Ellos son los emprendedores en
espíritu, que podemos describir según los siguientes cinco roles:
- 1.
Emprendedor.
Entiende una nueva necesidad de un grupo de clientes y desarrolla una solución
para ellos;
- 2.
Intra-emprendedor.
Lidera un modelo de negocio nuevo dentro de una empresa media/grande
tradicional;
- 3.
Inversor.
Invierte en empresas con modelos de negocio innovadores, no solo desde una
óptica financiera, sino entendiendo el negocio y manejando el riesgo con
inteligencia;
- 4.
Diseñador.
Lanza productos innovadores, es capaz de entender la esencia de las ideas y
comunicarla. Es capaz de encontrar el modelo de negocio adecuado que asegura el
servicio al cliente;
- 5.
Emprendedor
de impacto sostenible. Busca modelos de negocio para el cambio
social-económico-medioambiental de la comunidad.
Para desarrollar
un modelo de negocio, es importante disponer de un consenso sobre los elementos
constitutivos del modelo. Según “Business Model Generation” de Alexander
Osterwalder & Yves Pigneur, estos podrían ser:
-
- Sector: Descripción y tendencias del sector económico en el que se realiza el proyecto;
- Problema:
Es la necesidad real que existe y que genera motivación por el proyecto. Puede
provenir de una demanda del mercado, de un avance tecnológico, de un requisito
legal, de una reglamentación gubernamental, de consideraciones medioambientales
o cualquier otro hecho;
- -
Solución:
Esa necesidad, mediante qué tecnología, mejores prácticas y operaciones se
resuelve? Puede conllevar un estudio de viabilidad;
- -
Propuesta
de valor: Objetivo del proyecto, qué se ofrece a sus clientes. En terminología
PMBOK es llamado Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW – Statement of Work),
y es una descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que
debe entregar el proyecto;
- -
Clientes:
Los beneficiarios del proyecto;
- -
Presupuesto:
Caso de negocio con costes e ingresos, rentabilidad económico-financiera.
La propuesta de
valor debe ser confirmada por expertos en el mercado. Esta experiencia puede
ser proporcionada por cualquier grupo o individuo con conocimientos o formación
especializados, y se encuentra disponible a través de diferentes fuentes, entre
las que se incluyen:
- -
Clientes
potenciales,
- -
Personas
de la organización,
- -
Consultores,
- -
Interesados,
incluidos patrocinadores, o
- -
Asociaciones
profesionales y técnicas.
La metodología de
recopilación de esta información puede ser entrevistas, encuestas o focus
groups.
Aunque cada
empresa e incluso cada proyecto tiene su modelo de negocio, es posible hablar
de personalidades, de arquetipos comunes, de tipos de modelos de negocio. Hay
empresas distintas que sin embargo muestran comportamientos parecidos.
Según “Unbundling the Corporation.”, Harvard Business
Review. Hagel, John, Singer, Marc. March–April
1999, hay tres personalidades, cada una con diferencias económicas,
competitivas y culturales:
- 1-
El
negocio de relación con el cliente: Enfoque en la intimidad con el cliente.
Este negocio pone énfasis en la adquisición y retención de las relaciones, y
por ello encontramos normalmente pocas y grandes empresas en esta personalidad;
- 2-
El
negocio de innovación de producto: Enfoque en el liderazgo de producto,
desarrollando de forma rápida y dinámica nuevos y atractivos productos y
servicios. La velocidad permite precios altos y alta penetración en los
mercados. Su ventaja competitiva es el talento; dado que la barrera de entrada
es baja, hay normalmente muchas empresas de tamaño pequeño; y
- 3-
El
negocio de infraestructura: Enfoque en la eficiencia operativa, es decir, en el
desarrollo y gestión de plataformas para tareas repetitivas y alto volumen. Las
claves son el coste, la estandarización y la eficiencia. Dado que la ventaja
competitiva es la economía de escala, esta personalidad se ve en pocas y
grandes empresas.
En general, no es
buena idea que una empresa incluya los tres, pues obliga a unos compromisos muy
restrictivos.
Por ejemplo, una
personalidad de infraestructura desarrolla las ventas a través de un equipo de
ventas y una filosofía de gestión de cuentas (“key account management”) o una
plataforma de transacción, mientras que una personalidad de relación con el
cliente lo hace a través de redes personales, relaciones duraderas y productos
y consultoría muy personalizados.
A nivel
financiero, invertir en relaciones con cliente a largo plazo y obtener
beneficios trimestrales son objetivos diferentes. El caso de IBM es éste; es
una empresa tradicionalmente enfocada en “hacer clientes”, en retener su base
de clientes a largo plazo. En la década de los 90, sin embargo, empezó a ser
gestionada con enfoque a bolsa y a resultados inmediatos cada trimestre, lo
cuál se demostraba incompatible con su cultura anterior. Este cambio interno
coincidió en el tiempo con el error estratégico de centrarse en la implantación
de sistemas intermedios y no ver el desarrollo de los ordenadores personales en
la empresa. Esa incompatibilidad llevó a una enorme falta de competitividad en
el mercado y a la perdida de gran parte de la penetración en el mercado.
Otro ejemplo es
el sector de las telecomunicaciones, que está viendo esta década un fenómeno de
independización y desagregación de las tres personalidades. Actualmente, France
Telecom, KPN, Vodafone… están haciendo “outsourcing” de sus personalidades de
infraestructura a Nokia, Siemens, Alcatel y Ericsson, que son empresas que
manejan la economía de escala y los costes bajos. Además, ahora que su propuesta de valor, tal como la ve el cliente,
es la oferta de voz, datos y contenidos, éste mercado ha pasado a firmas
pequeñas y creativas, especializadas en el diseño y la producción de juegos,
video o música, tipo Mediaset. Con estos cambios, las empresas del sector
pueden, por un lado, alejarse del mercado de los bajos márgenes, y por otro
lado independizarse de la guerra por el talento creativo, así poniendo foco en adquirir
y retener a sus clientes.
Según Chris
Anderson, 2006, en “The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less
of More.”, hay una personalidad que se caracteriza por vender poco pero muchos
productos nicho. Está muy alineada con proveedores como Netflix, Ebay o
Youtube, en los que hay un número pequeño de bestsellers que se lleva la
mayoría de las ventas. Este modelo funciona debido a tres cambios en esta
década:
- 1.
La
democratización tecnológica. Permite a millones de amateurs con pasión por la
producción desarrollar música, cortos y software;
- 2.
La democratización
de la distribución. Internet permite bajos costes de transacción, bajo inventario y la apertura
de mercados para productos nicho;
- 3.
Conexión
oferta y demanda. El reto de vender productos nicho es encontrar al cliente
adecuado. Hay motores de búsqueda y recomendación que facilitan mucho este
objetivo.
Airbnb es también
una personalidad. Las plataformas mercado (“Multisided platforms”) comunican
clientes distintos, dos o más, y son solo de valor para cada grupo de clientes
si los demás están presentes. El valor que genera la plataforma viene de la
facilitación de la transacción. Este valor crece siempre y cuando sea capaz de
atraer a usuarios, lo que se conoce como el network effect; una plataforma de
juegos atrae clientes cuando incluye suficientes juegos atractivos, lo cual
ocurre cuando hay suficiente número de personas jugando. Visa o Google son
también ejemplos de este tipo de modelo de negocio. Todas ellas se enfrentan a
la dificultad de diseñar el modelo de pricing, ofreciendo servicios free para
atraer clientes y, en paralelo, modelando el pricing para otros tipos de
clientes, de forma que la plataforma se haga sostenible.
Google tiene como
propuesta de valor fundamental compartir información entre unos grupos de
usuarios y otros, pero también ofrece marketing contextualizado (“Adwords”) y
contenido afiliado. Este servicio de marketing propone valor a un grupo de
usuarios directores de marketing de empresas, que pueden personalizar sus campañas. Para que
estas campañas sean eficaces, la masa de usuarios que reciben los anuncios debe
ser muy alta.
Desde el otro
lado, el servicio “Adsense” permite a los usuarios compartir los ingresos de
Google si permiten incluir anuncios en su contenido de alta demanda. En resumen, Google ofrece servicios free como
Google search, Gmail o Maps, mientras que Adsense y Adwords explican la parte
económica. Dicho de otra forma, el tráfico da valor a los servicios de Adsense
y Adwords.
Free es en sí un
tipo de modelo de negocio, como lo demuestran Open Source, Skype o Android. En
estos modelos hay por lo menos un tipo de cliente que se beneficia de una
oferta sin coste. Estos servicios son financiados por otro grupo de clientes o
por otra parte del modelo de negocio.
Según Chris
Andersen, el fenómeno free viene asociado a la economía diferente de los
productos digitales. Desarrollar software tiene un coste, pero una vez
desarrollado replicar una nueva copia tiene un coste marginal muy bajo. Distribuir
en Internet tiene también un coste marginal prácticamente cero. En el sector
arte ocurre un fenómeno parecido, un artista puede distribuir su música gratis
en tanto que obtenga otras fuentes financieras para producirla, como conciertos
o “merchandising”.
Aquí hay tres perspectivas
para entender la capitalización:
- 1.
Servicios
free en plataforma basada en publicidad y marketing, siendo ésta la fuente de
ingresos;
- 2.
Servicios
fremium: Según Jarid Lukin, se trata de ofrecer servicios Premium opcionales.
Open source o software abierto es un buen ejemplo en el que la base no tiene
coste pero sí el mantenimiento y la personalización en cliente; y
- 3.
Bait
and hook: Se trata de ofrecer el producto o servicio inicialmente gratis, pero
generando clientes cautivos del producto o servicio a medio/largo plazo. Este
modelo fue popularizado por las cuchillas de afeitar Gillet.
Rega en el sector
seguros es un ejemplo de servicio Fremium. Es una ONG que despliega helicópteros y otra infraestructura
para salvamento en montaña. Aunque ofrece servicios sin coste, tiene ingresos
de patronos por un lado y de compañías aseguradoras por otro lado.
Por último hay
una personalidad de negocio abierto (“Open business models”) que consiste en
colaborar sistemáticamente con una red de socios. Puede ser tanto utilizando
ideas externas en la propia firma como generando ideas o poniendo activos no
utilizados a disponibilidad de terceros (en forma de licencias, joint ventures
o spin-offs). En ambos casos, según Henry Chesbrough, tiene que ver con la
apertura del proceso de investigación y desarrollo a agentes externos.
Preguntas:
Preguntas:
¿Qué nuevas oportunidades de modelos de negocio nos presenta
el post-coronavirus?
¿Por qué entró en crisis el modelo de negocio IBM en los
años 90 con Lou Gerstner?
¿Qué proceso de desagregación e independización está
viviendo el sector telecomunicaciones en España?
¿Qué ejemplos de empresas siguen el modelo de negocio The
long tail?
¿Qué motores de búsqueda y recomendación existen que apoyan
el long tail?
¿Qué diferencia hay entre Google Adsense y Adwords?
¿Cómo puede ser free un modelo de negocio rentable a corto y
a largo plazo?
¿En el caso Rega, cómo se genera la base de clientes
sostenible?
¿Cómo utiliza Siemens su modelo de innovación abierta?
¿Cómo funciona la cadena de suministro descentralizada en
los centros logísticos para crisis humanitarias?
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