En esa época, trabajaba en F., una empresa del sector
alimentación que tiene como misión la introducción de productos congelados
sanos y sostenibles en el mercado europeo y latinoamericano.
El sector en crecimiento obligaba a estrategias de
expansión, a incorporar tecnología, innovación y nuevos modelos de negocio. La
empresa se aventuraba en una transformación digital que le permitiera el
crecimiento y la adaptación a ese sector en expansión.
Cuando hablamos de Transformación Digital, Blockchain,
eCommerce o toma de decisiones con Big Data, decíamos necesitar implementarlos
sin olvidarnos del departamento de Operaciones 4.0, sin olvidarnos de las
personas.
Y ese es el rol del director de Operaciones 4.0. Desde un
punto de vista tradicional, esta área es responsable de las actividades, los
tiempos y los recursos humanos que las realizan. Define y mantiene los procesos
operativos de la producción y la venta.
La versión 4.0 exige una profunda transformación de este
concepto. Primero, tiene necesidad de una relación directa con la Estrategia de
la Organización. Por ejemplo, si la estrategia es de expansión, los procesos
tienen que diseñarse para ir aumentando la producción. Si la estrategia es de
expansión geográfica, los procesos tienen que incluir nuevas formas de
logística. De hecho, es común que los directores de Operaciones 4.0 conquisten
un espacio en el Comité de Dirección.
Esta versión transformada es más holística, está
interrelacionada con el plan de marketing, el plan financiero y la estrategia
de recursos humanos. Es importante añadir la variable costes y retornos de la
inversión durante el diseño de los procesos.
También incluye la toma de decisiones en tiempo real,
permitiendo entender los mercados, reaccionar a sus cambios y adaptarse a sus
tendencias. Esto quiere decir que debe definir cuáles son los objetivos de los
procesos y cómo medirlos y monitorizarlos.
“Disrupt or be disrupted” refleja
el estado de miedo que viven las organizaciones hoy. ¿Miedo a qué? ¿Qué pueden
hacer, cómo pueden reaccionar? ¿De qué hablamos cuando hablamos de
transformarse digitalmente?
Cuando se habla de transformación
digital, se habla de nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones
que posibilitan nuevos modelos de negocio en las empresas. En su aspecto más
práctico, es un plan de operaciones 4.0 como la herramienta básica para iniciar
un proceso de transformación digital.
El plan de operaciones 4.0 es un
documento, no más de 20 páginas, que incluye cuatro elementos:
·
Análisis de los procesos AS IS
·
Desarrollo TO BE
·
Proyectos individuales
·
Monitorización y evaluación de impacto
El primer capítulo de un plan de
producción 4.0 en una organización que funciona describe los procesos
necesarios para el funcionamiento, para las operaciones. Es una descripción de
la realidad percibida en la organización. Normalmente se llega a esta descripción
a través de la observación, de encuestas a colaboradores y otras técnicas más
sofisticadas como focus groups, visual thinking o design thinking. Se
representa con cajas y flechas de forma visual, que permite entender esa a
veces compleja relación entre tareas, personas y tiempos.
El segundo capítulo representa
las posibilidades de mejora. Habitualmente, los responsables de estos proyectos
comienzan por un objetivo clave, la optimización de la productividad, es decir,
el uso inteligente de los recursos en los procesos con unos objetivos
predefinidos. Por ejemplo: va a ser pronto hora de cenar, el lector entra en un
restaurante, ¿cuáles son sus expectativas? La primera es probablemente el
tiempo que el cliente tiene que esperar. La segundo, la variedad de la comida.
Por último, el precio. Asumiendo que estos son los objetivos, ¿cómo podemos
conseguirlos en la mayor medida, con la cantidad de recursos menores?
El siguiente objetivo clave suele
ser la calidad, es decir, diseñar la organización con el objeto de cubrir las
necesidades de los clientes, tal como éstos las perciben y tal como se generan
sus expectativas. Por ejemplo, una sala de espera de un hospital. Las variables
de productividad incluirían el tiempo de espera, la variedad de la oferta
médica y el coste. Aquí la variable clave sería la expectativa del paciente de
ser no solo atendido sino también tratado, y al final curado, una variable de
calidad.
Todo son equilibrios. Se trata de
optimizar estos elementos, no de maximizar cada uno de ellos. Por ejemplo, si
minimizamos el coste no podremos minimizar el tiempo de espera. Cuando hablamos
de eficiencias y eficacias, vemos el conjunto del sistema y buscamos los
valores mejores para el conjunto.
Por ejemplo, un call center.
Imaginamos un “nivel de servicio” de 80% de las llamadas en menos de 20
segundos. Mejorar esto implicaría aumentar el número de recursos y por tanto la
ineficiencia. El punto óptimo requiere sacrificios en algunas de las variables.
A esto lo llamamos
posicionamiento, cada empresa toda la decisión de posicionarse en un
determinado nivel de servicio y eficiencias, y esto le permite competir mejor o
peor en sus mercados.
Recordemos que el objetivo de un
plan de operaciones 4.0 es detectar dónde, cómo y cuándo pueden introducirse
qué tecnologías con el fin no solo de encontrar mayores eficiencias y
eficacias, sino para servir al Plan Estratégico y para encontrar nuevos modelos
de negocio en nuevos o tradicionales mercados.
Las operaciones se expresan como
un conjunto de procesos (que a su vez es un conjunto de tareas). Los expertos
analizan cada uno de los procesos para mejorar su eficacia, eficiencia y los
beneficios que generan.
Aunque la matemática y la
ingeniería ofrecen una miríada de herramientas conceptuales en este sentido, en
realidad sería posible simplificar a tres herramientas básicas:
·
El throughput es el número de unidades que
recorren el proceso por unidad de tiempo
·
El tiempo de flujo es el tiempo que tardan desde
el inicio hasta el final
·
El inventario es el número de unidades que están
en el proceso en cada momento
Si analizamos por separado cada
uno de los empleados de un restaurante tenemos:
·
Tiempo de proceso. Lo que se tarda en cada
tarea.
·
Capacidad: El número de unidades que un empleado
puede procesar por unidad de tiempo
·
Cuello de botella: El paso de un proceso con
menor capacidad
·
Capacidad del proceso: Capacidad del cuello de
botella
·
Throughput: min (ratio demanda, capacidad del
proceso)
·
Utilización: Throughput/capacidad
El tercer capítulo del Plan de
Operaciones 4.0 es la lista de proyectos que van a constituir la
transformación. La diferencia entre proceso y proyecto es que el proceso tiene
vocación de repetirse muchas veces, mientras que el proyecto solo una vez con
una clara fecha de comienzo y de fin. Algunos de estos proyectos tendrán por
objeto la automatización de procesos, otros la incorporación de tecnologías
InternetOfThings, otros la capacitación de empleados.
El cuarto capítulo incluye los
mecanismos de medición y monitorización que permiten la toma de decisiones en
tiempo real y de la forma más informada posible.
Esta transformación digital es un
viaje, no un destino preciso, y la habilidad para implantar estas herramientas
hace la diferencia entre las compañías que tendrán éxito y las que quedarán atrás
“disrupted”.
La inteligencia artificial, big
data e Internet of Things están revolucionando el mundo de la logística y la
gestión de la cadena de suministro.
A través de la tecnología, las
empresas consiguen encontrar el punto de volumen de inventario óptimo. Es
necesario desmontar el mito del inventario zero, una práctica mítica de reducir
inventario mediante la producción JIT (“just in time”), el cual no es ni
panacea ni deseable en la mayoría de los modelos de negocio.
Fue Toyota en Japón en los años
80 quien introdujo por primera vez la producción JIT, bajo la asunción de que
las cadenas de suministro son 100% fiables y entregan las materias primas y los
componentes requeridos exactamente cuando hacen falta.
Amazon, la segunda empresa global
con valoración superior al trillón (9 ceros) de dólares, no sería lo que es sin
la práctica de inventario Zero. El uso más obvio de esta práctica es en Amazon
Marketplace, una plataforma para vendedores externos donde Amazon no mantiene
ninguno de estos productos en sus almacenes.
Otro ejemplo de modelo de negocio
zero inventario y producción “just in time” es Dell, la empresa de producción
informática. Dell utiliza incluso como mensaje de marketing el hecho de la
fabricación según pedidos, en la que el cliente configura su ordenador favorito
en la web.
Para entender el inventario
óptimo se utiliza el medidor “Inventory turns”. Es el tiempo que un euro está
en el proceso de producción, y mide la productividad de la organización, muy útil
para comparar productividades sectoriales entre competidores. Se calcula como
Inventario/COGS. Su inverso también se usa mucho, el número de veces que se
rota el inventario, COGS/inventario. COGS es el coste de venta de los bienes.
Por ejemplo, Dell es un
fabricante de tecnología conocido por sus portátiles Windows. Si para Dell el
COGS fuese de 20 mill $ por año, y el inventario fuese 391m$, podríamos
calcular t=(391/20000)*365=7 días. En el caso de uno de sus competidores, si su
COGS fuera 25263 mill$/year, y su inventario 2003 mill$, el throughput o el
flow rate sería T=2003/25263=29 días.
Entonces, Dell está rotando su
inventario 52 veces al año, lo cual se calcula como el inverso de T, es decir,
si se mantiene el inventario durante 7 días, su inverso es 52 rotaciones al
año.
El cálculo del número de
rotaciones de inventario no está afectado por los márgenes que se obtienen en
la venta. Por ejemplo, Una empresa tiene 24000 € en inventario, 96000 € anuales
en COGS y 120000€ en ingresos, ¿cuántas veces al año rota su inventario?
4,3,5,6?
Respuesta correcta: 4
El coste de capital (WACC),
alrededor del 10%, tiene un impacto en financiamiento del inventario. Para
calcular este impacto, el coste anual de inventario hay que dividirlo por el
número de rotaciones. Por ejemplo, si el coste de capital anual es del 10% y la
empresa es capaz de hacer 4 rotaciones, el coste financiero sería del 2.5%. En
industrias donde los márgenes netos son del 1% o 2%, estos números son
críticos. Es decir, el inventario y la financiación del mismo aumentan
considerablemente el “working capital” de la empresa y eso es un problema que
ha de resolver el departamento financiero.
Por tanto, una filosofía lean
disminuiría el inventario tanto como fuera posible, y en su extremo, lo haría
“zero”.
Sin embargo, hay algunas razones
poderosas para mantener inventario. La primera es que aumentando inventario
aumenta la variedad de la oferta. La segunda es la calidad del servicio que se
ofrece a los clientes, quienes pueden no estar dispuestos a esperar.
Por tanto, se podría decir que
hay dos estrategias válidas de gestión de inventario:
“Make to order”, que disminuye el
inventario. Tiene el beneficio de generar un producto más fresco y actualizado,
más customizado y en la cantidad requerida. Y por supuesto, reducir el coste
del espacio de almacenamiento. En extremo, es el mito inventario zero;
“Make to stock”, que mantiene inventario.
Tiene el beneficio de dar un servicio más rápido y generar economías de escala.
Otros beneficios incluyen:
·
Si produces vino que necesita 2 años, tienes que
tener inventario de 2 años;
·
Si tus ventas son en Navidades, tienes que hacer
inventario durante el año;
·
Si es un producto cíclico, debes alinearte con
el consumo: el cliente compra una caja de leche y no compra cada una de las
botellas por separado.
En resumen, se puede decir que la
práctica de inventario zero era casi imposible en los años 80. La razón
fundamental era que alinear oferta y demanda no era posible.
Hoy tenemos inteligencia
artificial, big data e “Internet of Things”. Las técnicas que están apareciendo
de predicción de inventarios sustituyen las altas complejidades anteriores en
el mundo del “supply chain” por modelos que ya predicen.
Una de las tecnologías que está
haciendo posible el inventario Zero es Internet of Things (IoT). Permite la
creación de datos masivos y la altísima precisión a través de millones de
sensores conectados a través del protocolo Internet en toda la cadena de
suministro (“supply chain”). Así, los gestores de cadena de suministro pueden
conocer la ubicación, temperatura… de las materias primas y los componentes. Da
una visibilidad en tiempo real y permite conocer los niveles de inventario y la
demanda para la exacta toma de decisiones.
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