Capítulo 2.1. Es demasiado riesgo

Soy en general percibido como persona de riesgo, parece que los demás perciben mis decisiones como de alto riesgo. Están proyectando sus miedos sobre mí.

He investigado el rol del riesgo en la sociedad y la empresa contemporánea. Hay un momento en la historia en la que el hombre decide dejar de ser pasivo en el planeta para construir su propio hábitat y su propio futuro. El hombre empieza a domar el riesgo.

En ese contexto, Pascal, Fermat, Leibniz, Bernouilli, Moivre, Bayes y posteriormente Galton y Markovitz construyen las bases de las herramientas cuantitativas de Gestión de Riesgos. 

La historia está marcada hasta el final por la tensión persistente entre estos autores que afirman que las mejores decisiones se basan en la cuantificación y los números, determinados por los patrones del pasado, y los que basan sus decisiones en grados más subjetivos de creencia sobre el futuro incierto. Esta es una controversia que nunca ha sido resuelta.

Hay muchas definiciones de riesgo y clasificaciones de los posibles riesgos a los que un individuo puede estar sujeto. En general, se establecen riesgos de peligro, control y oportunidad. También se han desarrollado distintas formas de medición y evaluación de riesgos, según probabilidad, impacto, escala temporal… y matrices de riesgos, mapas de colores, etc...

¿Qué es lo que distingue los miles de años de historia de lo que pensamos que son los tiempos modernos? La respuesta va mucho más allá del progreso de la ciencia, la tecnología, el capitalismo y la democracia.

El pasado lejano estaba lleno de brillantes científicos, matemáticos, inventores, tecnólogos y filósofos políticos. Cientos de años antes del nacimiento de Cristo, se habían cartografiado los cielos, se había construido la gran biblioteca de Alejandría y se enseñaba la geometría de Euclides. La demanda de innovación tecnológica en la guerra era tan insaciable entonces como lo es hoy.

La idea revolucionaria que define la frontera entre los tiempos modernos y el pasado es el dominio del riesgo: la noción de que el futuro es más que un capricho de los dioses y que los hombres y mujeres no son pasivos ante la naturaleza. Hasta que los seres humanos descubrieron un camino a través de esa frontera, el futuro era un espejo del pasado o el turbio dominio de los oráculos y adivinos; que tenían el monopolio del conocimiento de los acontecimientos anticipados.

¿Cómo poner el futuro al servicio del presente? Mostrando al mundo cómo entender el riesgo, medirlo y sopesar sus consecuencias, convirtieron la toma de riesgos en uno de los principales catalizadores que impulsan la sociedad occidental moderna.

Como Prometeo, que desafió a los dioses y sondearon la oscuridad en busca de la luz que convirtió el futuro de un enemigo en una oportunidad. La transformación de las actitudes hacia la gestión de riesgos desatada por sus logros ha canalizado la pasión humana por los juegos y las apuestas hacia el crecimiento económico, la mejora de la calidad de vida y el progreso tecnológico.

Al definir un proceso racional de toma de riesgos, la innovación proporcionó el ingrediente que faltaba y que ha impulsado a la ciencia y la empresa al mundo de la velocidad, el poder, la comunicación instantánea y las finanzas sofisticadas que marca nuestra propia época.

El descubrimiento sobre la naturaleza del riesgo, y el arte y la ciencia de la decisión, se encuentran en el centro de nuestra economía de mercado moderna, a la que las naciones de todo el mundo se están apresurando a unirse. Dados todos sus problemas y trampas, la economía libre, con la decisión en su centro, ha traído a la humanidad un acceso sin precedentes a la calidad de vida.

La capacidad de definir lo que puede suceder en el futuro y de elegir entre alternativas está en el corazón de las sociedades contemporáneas. La gestión de riesgos nos guía a través de una amplia gama de decisiones, desde la asignación de los recursos económicos hasta la protección de la salud pública, desde hacer la guerra hasta la planificación de la familia, desde el pago de las primas de seguros hasta el uso del cinturón de seguridad, desde la plantación de maíz hasta la comercialización de los copos de maíz.

En la antigüedad, las herramientas de la agricultura, la fabricación, la gestión empresarial y la comunicación eran simples, las averías eran frecuentes, pero las reparaciones se podían hacer sin llamar al fontanero, al electricista, al informático... o a los contables y asesores de inversión.

Los fallos en una zona rara vez tenían un impacto directo en otra. Hoy en día, las herramientas que utilizamos son complejas, y las averías pueden ser catastróficas, con consecuencias de gran alcance. Debemos ser constantemente conscientes de la probabilidad de fallos y errores.

Sin el dominio de la teoría de la probabilidad y otros instrumentos de gestión de riesgos, los ingenieros nunca podrían haber diseñado los grandes puentes que atraviesan nuestros ríos más anchos, las casas seguirían siendo calentadas por chimeneas o estufas de madera, los servicios de energía eléctrica no existirían, la polio seguiría mutilando a los niños, ningún avión volaría, y los viajes espaciales serían sólo un sueño.

Sin seguro en sus muchas variedades, la muerte del sostén de la familia reduciría a las familias jóvenes a la inanición o a la caridad, aún más gente se vería privada de la atención médica, y sólo los más ricos podrían permitirse el lujo de tener una casa.

Si los agricultores no pudieran vender sus cosechas a un precio fijado antes de la cosecha, producirían muchos menos alimentos que ellos.

Si no tuviéramos mercados de capital líquidos que permitan a los ahorradores diversificar sus riesgos, si los inversores se limitaran a poseer una sola acción (como en los primeros tiempos del capitalismo), las grandes empresas innovadoras que definen nuestra época -empresas como Microsoft, Merck, DuPont, Alcoa, Boeing y McDonald's- nunca podrían haber nacido. La capacidad de gestionar el riesgo y, con ella, el apetito por el riesgo y por tomar decisiones con visión de futuro, son elementos clave de la energía que impulsa el sistema económico.

La concepción moderna del riesgo tiene sus raíces en el sistema de numeración hindú-árabe que llegó a Occidente hace siete u ochocientos años. Pero el estudio serio del riesgo comenzó durante el Renacimiento, cuando la gente se liberó de las limitaciones del pasado y sometió a un desafío abierto las creencias del dato.

Fue una época en la que gran parte del mundo iba a ser descubierto y sus recursos explotados. Fue un tiempo de petróleo, capitalismo naciente y un enfoque vigoroso de la ciencia y el futuro.

En 1654, cuando el Renacimiento estaba en pleno apogeo, el Caballero de Mere, un noble francés con gusto por los juegos de azar y las matemáticas desafió al famoso matemático francés Blaise Pascal a resolver un rompecabezas. La cuestión era cómo dividir las apuestas de un juego de azar inacabado entre dos jugadores cuando uno de ellos está en cabeza.

El rompecabezas había confundido a los matemáticos ya que fue planteado unos doscientos años antes por el monje Luca Pacioli. Este fue el hombre que llamó la atención de los gerentes de negocios de su época sobre la contabilidad por partida doble y enseñó a Leonardo Da Vinci las tablas de multiplicar. Pascal acudió en busca de ayuda a Pierre de Fermat, un abogado que también era un matemático brillante. El resultado de su colaboración fue una dinamita intelectual. Lo que podría parecer una versión del siglo XVII del juego Trivial Pursuit llevó al descubrimiento de la teoría de la probabilidad, el corazón matemático del concepto de riesgo.

Su solución al rompecabezas de Pacioli significó que la gente podía por primera vez tomar decisiones y predecir el futuro con la ayuda de los números. En el mundo medieval y antiguo, incluso en las sociedades campesinas, la gente se las arregló para tomar decisiones, promover sus intereses y llevar a cabo el comercio, pero sin comprender realmente el riesgo o la naturaleza de la toma de decisiones. Hoy en día, dependemos menos de la superstición y la tradición que la gente en el pasado, no porque seamos más racionales, sino porque nuestra comprensión del riesgo nos permite tomar decisiones de manera racional.

En el momento en que Pascal y Fermat hicieron su entrada en el fascinante mundo de la probabilidad, la sociedad estaba experimentando una extraordinaria ola de innovación y exploración.

Para 1654, la redondez de la tierra era un hecho establecido, se habían descubierto vastas tierras nuevas, la pólvora estaba reduciendo los castillos medievales, la impresión con tipos móviles había dejado de ser una novedad, los artistas eran hábiles en el uso de la perspectiva, la riqueza estaba llegando a Europa y la bolsa de Ámsterdam estaba floreciendo.

Algunos años antes, en la década de 1630, la famosa burbuja del tulipán holandés había estallado como resultado de la emisión de opciones cuyas características esenciales eran idénticas a las de los sofisticados instrumentos financieros que se utilizan hoy en día.

Estos acontecimientos tuvieron profundas consecuencias que pusieron en fuga al misticismo. Para entonces Martín Lutero ya había dado su opinión y los halos habían desaparecido de la mayoría de las pinturas de la Santísima Trinidad y los santos. William Harvey había derrocado las enseñanzas médicas de los antiguos con su descubrimiento de la circulación de la sangre - y Rembrandt había pintado "La Lección de Anatomía", con su frío, blanco y desnudo cuerpo humano. En un ambiente así, alguien pronto habría elaborado la teoría de la probabilidad, aunque el Caballero de Mere nunca hubiera enfrentado a Pascal con su rompecabezas.

Con el paso de los años, los matemáticos transformaron la teoría de la probabilidad de un juguete para jugadores en un poderoso instrumento para organizar, interpretar y aplicar la información. A medida que una idea ingeniosa se apilaba sobre otra, surgieron técnicas cuantitativas de gestión de riesgos que han ayudado a desencadenar el ritmo de los tiempos del módem.

En 1725, los matemáticos competían entre sí para elaborar tablas de esperanza de vida, y el gobierno inglés se financiaba a sí mismo mediante la venta de rentas vitalicias. A mediados de siglo, el seguro marítimo había surgido como un floreciente y sofisticado negocio en Londres.

En 1703, Gottfried von Leibniz comentó al científico y matemático suizo Jacob Bernoulli que la naturaleza ha establecido patrones que se originan en el retorno de los acontecimientos, pero sólo en su mayor parte, lo que impulsó a Bernoulli a inventar la Ley de los Grandes Números y los métodos de muestreo estadístico que impulsan actividades modernas tan variadas como las encuestas de opinión, la cata de vinos, la selección de valores y el ensayo de nuevas drogas.

La admonición de Leibniz fue más profunda de lo que pudo haber comprendido, ya que proporcionó la clave de por qué existe tal cosa como el riesgo en primer lugar: sin esa calificación, todo sería predecible, y en un mundo en el que cada evento es idéntico a un evento anterior no se produciría ningún cambio.

En 1730, Abraham de Moivre sugirió la estructura de la distribución normal -también conocida como la curva de campana- y descubrió el concepto de desviación estándar. Juntos, estos dos conceptos constituyen lo que se conoce popularmente como la Ley de los Promedios y son ingredientes esenciales de las técnicas modernas para cuantificar el riesgo.

Ocho años más tarde, Daniel Bernoulli, sobrino de Jacob y un matemático y científico igualmente distinguido, definió por primera vez el proceso sistemático por el cual la mayoría de las personas hacen elecciones y toman decisiones. Aún más importante, propuso la idea de que la satisfacción resultante de cualquier pequeño aumento de la riqueza "será inversamente proporcional a la cantidad de bienes poseídos anteriormente". Con esa afirmación tan inocente, Bernoulli explicó por qué el rey Midas era un hombre infeliz, por qué la gente tiende a ser reacia al riesgo y por qué los precios deben bajar si se quiere persuadir a los clientes de que compren más.

La declaración de Bernoulli se erigió como el paradigma dominante de comportamiento racional para los próximos 250 años y sentó las bases de los principios modernos de gestión de inversiones.

Casi exactamente cien años después de la colaboración entre Pascal y Fermat, un ministro inglés disidente llamado Thomas Bayes hizo un sorprendente avance en las estadísticas al demostrar cómo tomar decisiones mejor informadas mezclando matemáticamente la nueva información en la anterior.

El teorema de Bayes se centra en las frecuentes ocasiones en las que tenemos juicios intuitivos sobre la probabilidad de algún evento y queremos entender cómo: alterar esos juicios a medida que se desarrollan los eventos reales.

Todos los instrumentos que utilizamos hoy en día en la gestión de riesgos y en el análisis de las decisiones y la elección, desde la estricta racionalidad de la teoría de los juegos hasta los desafíos de la teoría del caos, proceden de los desarrollos que tuvieron lugar entre 1654 y 1760, con sólo dos excepciones:

En 1875, Francis Galton, un matemático aficionado que era primo hermano de Charles Darwin, descubrió la regresión a la media, lo que explica por qué el orgullo precede a la caída y por qué las nubes tienden a tener revestimientos de plata. Siempre que tomamos una decisión basada en la expectativa de que las cosas vuelvan a la "normalidad", empleamos la noción de regresión a la media.

En 1952, el Premio Nobel Harry Markowitz, entonces un joven estudiante de postgrado que estudiaba investigación operativa en la Universidad de Chicago, demostró matemáticamente por qué poner todos los huevos en una cesta es una estrategia inaceptablemente arriesgada y por qué la diversificación es lo más cercano que un inversor o un gerente de negocios puede llegar a un almuerzo gratis. Esa revelación puso en marcha el movimiento intelectual que revolucionó Wall Street, las finanzas corporativas y las decisiones empresariales en todo el mundo; sus efectos se siguen sintiendo hoy en día.

La historia está marcada hasta el final por una tensión persistente entre los que afirman que las mejores decisiones se basan en la cuantificación y los números, determinados por los patrones del pasado, y los que basan sus decisiones en grados más subjetivos de creencia sobre el futuro incierto. Esta es una controversia que nunca ha sido resuelta.

La cuestión se reduce a la opinión sobre la medida en que el pasado determina el futuro. No podemos cuantificar el futuro, porque es una incógnita, pero hemos aprendido a utilizar los números para escudriñar lo que ocurrió en el pasado.

Pero, ¿en qué medida debemos confiar en los patrones del pasado para que nos digan cómo será el futuro? ¿Qué es más importante cuando nos enfrentamos a un riesgo, los hechos tal y como los vemos o nuestra creencia subjetiva en lo que se esconde en el vacío del tiempo? ¿La gestión de riesgos es una ciencia o un arte? ¿Podemos incluso decir con certeza dónde se encuentra la línea divisoria entre los dos enfoques?

Una cosa es establecer un modelo matemático que parece explicarlo todo. Pero cuando nos enfrentamos a la lucha de la vida diaria, de prueba y error constantes, la ambigüedad de los hechos, así como el poder de los latidos del corazón humano pueden obliterar el modelo en poco tiempo.

Con el tiempo, la controversia entre la cuantificación basada en la observación del pasado -y los grados objetivos de creencia- ha adquirido un significado más profundo. El aparato impulsado matemáticamente de la moderna gestión de riesgos contiene las semillas de una tecnología deshumanizadora y autodestructiva.

El premio Nobel Kenneth Arrow ha advertido, "Nuestro conocimiento de la forma en que funcionan las cosas, en la sociedad o en la naturaleza viene arrastrando nubes de vaguedad. Vastas enfermedades han seguido a la creencia en la certeza". En el proceso de liberarnos del pasado podemos habernos convertido en esclavos de una nueva religión, un credo tan implacable, confinado y arbitrario como el antiguo.

Nuestras vidas están llenas de números, pero a veces olvidamos que los números son sólo herramientas. No tienen alma; pueden convertirse en fetiches. Muchas de nuestras decisiones más críticas son tomadas por ordenadores, artilugios que devoran los números como monstruos voraces e insisten en ser alimentados con cantidades cada vez mayores de dígitos para masticar, digerir y vomitar.

Para juzgar hasta qué punto los métodos actuales para afrontar el riesgo son un beneficio o una amenaza, debemos conocer toda la historia, desde sus inicios. Debemos saber por qué la gente de tiempos pasados trató -o no- de domar el riesgo, cómo abordaron la tarea, qué modos de pensamiento y lenguaje surgieron de su experiencia, y cómo sus actividades interactuaron con otros eventos, grandes y pequeños, para cambiar el curso de la cultura. Tal perspectiva nos llevará a una comprensión más profunda de dónde estamos y hacia dónde podemos dirigirnos.

A lo largo del camino, nos referiremos a menudo a los juegos de azar, que tienen aplicaciones que van más allá del giro de la ruleta. Muchas de las ideas más sofisticadas sobre el manejo del riesgo y la toma de decisiones se han desarrollado a partir del análisis del más infantil de los juegos. No es necesario ser un jugador o incluso un inversor para reconocer lo que el juego y la inversión revelan sobre el riesgo. Los dados y la rueda de la ruleta, junto con el mercado de valores y el mercado de bonos, son laboratorios naturales para el estudio del riesgo porque se prestan muy fácilmente a la cuantificación; su lenguaje es el lenguaje de los números.

También revelan mucho sobre nosotros mismos. Cuando contenemos la respiración viendo la pequeña bola blanca rebotar en la rueda de la ruleta giratoria, y cuando llamamos a nuestro corredor para comprar o vender algunas acciones, nuestro corazón late junto con los números. Así que, también, con todos los resultados importantes que dependen del azar.

La palabra "riesgo" deriva del italiano temprano risicare, que significa "atreverse". En este sentido, el riesgo es una elección más que un destino. Las acciones que nos atrevemos a tomar, que dependen de cuán libres somos para elegir, son de lo que trata la historia del riesgo. Y esa historia ayuda a definir lo que significa ser un ser humano.

 

Domesticar el riesgo y el futuro

El gran estadístico Maurice Kendall escribió una vez, "La humanidad no tomó el control de la sociedad fuera del reino de la Divina Providencia... para ponerla a merced de las leyes del azar". ¿Cuáles son las perspectivas de que podamos terminar ese trabajo, podemos esperar poder poner más riesgos bajo control y hacer progresos al mismo tiempo?

La respuesta debe centrarse en la admonición de Leibniz de 1703, que es tan pertinente hoy como lo fue cuando se la envió a Jacob Bernoulli: "La naturaleza ha establecido patrones que se originan en el retorno de los eventos, pero sólo en su mayor parte". Como señalé en la Introducción, esa calificación es la clave de toda la historia. Sin ella, no habría ningún riesgo, ya que todo sería predecible. Sin ella, no habría ningún cambio, ya que cada evento sería idéntico a un evento anterior. Sin ella, la vida no tendría ningún misterio.

El esfuerzo por comprender el significado de la tendencia de la naturaleza a repetirse, pero sólo de manera imperfecta, motiva al ser humano. Pero a pesar de las muchas herramientas ingeniosas que crearon para atacar el rompecabezas, mucho permanece sin resolver. Las discontinuidades, irregularidades y volatilidades parecen proliferar en lugar de disminuir.

En el mundo de las finanzas, los nuevos instrumentos aparecen a un ritmo desconcertante, los nuevos mercados crecen más rápido que los antiguos marcadores, y la interdependencia mundial hace que la gestión de riesgos sea cada vez más compleja. La inseguridad económica, especialmente en el mercado de trabajo, es noticia a diario. El medio ambiente, la salud, la seguridad personal, e incluso el propio planeta Tierra parecen estar bajo el ataque de enemigos nunca antes encontrados.

El objetivo de arrancar a la sociedad de la misericordia de las leyes del azar continúa eludiéndonos. ¿Por qué?

Para Leibniz, la dificultad de generalizar a partir de muestras de información surge de la complejidad de la naturaleza. Él creía que había demasiado para que lo averiguáramos todo estudiando un conjunto de experimentos finitos, pero, como la mayoría de sus contemporáneos, estaba convencido de que había un orden subyacente a todo el proceso, ordenado por el Todopoderoso. La parte que faltaba, a la que aludía con "sólo en su mayor parte", no era aleatoria sino un elemento invisible de toda la estructura.

Trescientos años más tarde, Albert Einstein tocó la misma nota. En un famoso comentario que apareció en una carta a su colega físico Max Born, Einstein declaró, "Tú crees en un Dios que juega con los dados, y yo en la ley y el orden en un mundo que existe objetivamente."

Bernoulli y Einstein pueden tener razón en que Dios no juega con los dados, pero, para bien o para mal y a pesar de todos nuestros esfuerzos, los seres humanos no disfrutan de un conocimiento completo de las leyes que definen el orden del mundo objetivamente existente.

Bernoulli y Einstein eran científicos preocupados por el comportamiento del mundo natural, pero los seres humanos deben lidiar con el comportamiento de algo más allá de los patrones de la naturaleza: ellos mismos. De hecho, a medida que la civilización ha avanzado, los caprichos de la naturaleza han importado menos y las decisiones de la gente han importado más.

Sin embargo, la creciente interdependencia de la humanidad no fue una preocupación para ninguno de los innovadores de esta historia hasta que llegamos a John Maynard Keynes y Frank Knight en el siglo XX.

La mayoría de ellos hombres vivieron a finales del Renacimiento, la Ilustración o la época victoriana, y así pensaron en la probabilidad en términos de la naturaleza y visualizaron a los seres humanos actuando con el mismo grado de regularidad y previsibilidad que encontraron en la naturaleza.

El comportamiento simplemente no era parte de sus deliberaciones. Su énfasis estaba en los juegos de azar, enfermedades y expectativas de vida, cuyos resultados están ordenados por la naturaleza, no por decisiones humanas. Siempre se asumió que los seres humanos eran racionales (Daniel Bernoulli describe la racionalidad como "la naturaleza del hombre"), lo que simplifica las cosas porque hace que el comportamiento humano sea tan predecible como el de la naturaleza - tal vez más.

Este punto de vista llevó a la introducción de terminología de las ciencias naturales para explicar tanto los fenómenos económicos como los sociales. El proceso de cuantificar asuntos subjetivos como las preferencias y la aversión al riesgo se dio por sentado y por encima de toda disputa. En todos sus ejemplos, ninguna decisión de un solo individuo tenía influencia en el bienestar de otro individuo.

La ruptura viene con Knight y Keynes, ambos escribiendo después de la Primera Guerra Mundial. Su "noción radicalmente distinta" de la incertidumbre no tenía nada que ver con la naturaleza o con el debate entre Albert Einstein y Max Born.

La incertidumbre es una consecuencia de las irracionalidades que Knight y Keynes percibían en la naturaleza humana, lo que significa que el análisis de la decisión y la elección ya no se limitaría a los seres humanos en entornos aislados como el de Robinson Crusoe.

Incluso von Neumann, con su apasionada creencia en la racionalidad, analiza las decisiones arriesgadas en un mundo en el que las decisiones de cada individuo tienen un impacto en los demás, y en el que cada individuo debe considerar las probables respuestas de los demás a sus propias decisiones.

Desde allí, es sólo una corta distancia para las investigaciones de Daniel Kahneman y Amos Nathan Tversky sobre el fracaso de la invariancia y las investigaciones de comportamiento de la Politica Teórica.

Aunque las soluciones a gran parte del misterio que Leibniz percibía en la naturaleza ya estaban en el siglo XX, todavía estamos tratando de comprender el misterio aún más tentador de cómo los seres humanos toman decisiones y responden al riesgo. Haciéndose eco de Leibniz, G.K. Chesterton, un novelista y ensayista más que un científico, ha descrito la visión moderna desde el punto de vista humorístico:

“El verdadero problema de nuestro mundo no es que sea un mundo irracional, ni siquiera que sea razonable. El problema más común es que es casi razonable, pero no del todo. La vida no es ilógica; sin embargo, es una trampa para los lógicos. Parece un poco más matemática y regular de lo que es; su exactitud es obvia, pero su inexactitud está oculta; su salvajismo está al acecho.”

En un mundo así, ¿son inútiles la probabilidad, la regresión a la media y la diversificación? ¿Es posible incluso adaptar las poderosas herramientas que interpretan las variaciones de la naturaleza a la búsqueda de las raíces de la inexactitud? ¿La naturaleza siempre estará al acecho?

Nada es más tranquilizador o más persuasivo que la pantalla de la computadora, con sus imponentes conjuntos de números, colores brillantes y gráficos elegantemente estructurados. Mientras miramos el espectáculo que pasa, nos absorbemos tanto que tendemos a olvidar que el ordenador sólo responde a las preguntas; no las hace.

Siempre que ignoramos esa verdad, el ordenador nos apoya en nuestros errores conceptuales. Quienes viven sólo de los números pueden descubrir que la computadora simplemente ha reemplazado los oráculos a los que la gente recurría en la antigüedad para orientarse en la gestión de riesgos y la toma de decisiones.

Al mismo tiempo, debemos evitar rechazar los números cuando muestran más promesa de exactitud que la intuición y la corazonada, donde, como han demostrado Kahneman y Tversky, la inconsistencia y la miopía prevalecen tan a menudo. G.B. Airy, uno de los muchos matemáticos brillantes que han servido como director del Real Observatorio de Gran Bretaña, escribió en 1849: "Soy un devoto admirador de la teoría, las hipótesis, las fórmulas y cualquier otra emanación del intelecto puro que mantiene al hombre errante entre los escollos y atolladeros de las observaciones de la materia".

El tema central de toda esta historia es que los logros cuantitativos de los héroes con los que nos hemos encontrado han marcado la trayectoria del progreso en los últimos 450 años. En la ingeniería, la medicina, la ciencia, las finanzas, los negocios e incluso en el gobierno, las decisiones que afectan a la vida de todos se toman ahora de acuerdo con procedimientos disciplinados que superan con creces los métodos del pasado. De este modo, se evitan muchos errores de juicio catastróficos o se atenúan sus consecuencias.

Cardano el jugador del Renacimiento, seguido de Pascal el geómetra y Fermat el abogado, los monjes de Port-Royal y los ministros de Newington, el hombre de las nociones y el hombre con el cerebro torcido, Daniel Bernoulli y su tío Jacob, el reservado Gauss y el voluble Quetelet, von Neumann el juguetón y Morgenstern el pesado, los religiosos de Moivre y el Caballero agnóstico, los concisos Scholes negros y locuaces, Kenneth Arrow y Harry Markowicz, todos ellos han transformado la percepción del riesgo de la posibilidad de pérdida en la oportunidad de ganancia, del DESTINO y el DISEÑO ORIGINAL a sofisticados pronósticos del futuro basados en la probabilidad, y de la impotencia a la elección.

Capítulo 8.5. Miedo al hambre, miedo a la escasez

Me daba cuenta de que cuando voy de viaje siempre llevo una cantidad exagerada de comida, y también de que como antes de salir por la mañana a trabajar, por si acaso tuviese hambre a lo largo del día. En realidad, esto no es racional, no pasa nada por estar 8 o 10 horas sin ingerir alimento.

Es un miedo a la escasez, a no permitir la menor probabilidad de que nada falte bajo ninguna circunstancia, una falta de confianza hacia mí mismo, hacia los demás, que siempre alguien nos daría comida, hacia el mundo, que siempre dispondrá de un mecanismo compensador, y hacia Dios, Dios proveerá.

¿Cómo quitar el miedo? ¿Generando confianza? Ayer tuve una buena experiencia, ayuné durante 48 horas y me di cuenta de que no pasa nada, de que no tuve hambre, de que no desarrollé ninguna enfermedad y de que no sufrí. De hecho, tuve una sensación de liviandad y de agilidad desacostumbrada. Tenía enormes cantidades de energía para moverme sin esfuerzo. Subí a la Maliciosa a 2200 metros de altura y al volver, salí a dar una vuelta en bici de una hora.

Tiene algo de sensación de domar el cuerpo, nosotros somos los amos y no él. Todas las religiones históricamente animan a sus fieles a ayunar, no solo para balancear el poder del alma y del cuerpo, sino también porque el miedo al hambre es un miedo a la muerte encubierto, es lo que nos mantiene estancados en la negatividad.

Otra sensación que he tenido del ayuno es la de dignidad. Son solo 48 horas, no quiero ni imaginarme lo que sería ayunar 40 días en el desierto. Me da la impresión de que ese miedo al hambre y a la escasez es una potente arma de manipulación y esclavitud. Si mi dignidad como ser humano para mí fuera más importante que el hambre del cuerpo físico, la esclavitud sería imposible. Por eso ayunar es libertad, es perder el miedo al hambre y de paso a la muerte.

Y el miedo al hambre se pierde pasando hambre, ayunando. El miedo al hambre se pierde también comprendiéndolo. El ayuno no es solo no comer, sino también la práctica interior de ser consciente del hambre y del rol que el hambre tiene en nuestra dignidad. Me pregunto por qué el comer se considera uno de los mayores placeres a nivel físico y por qué ese placer de estar lleno de comida se asocia con el placer de estar lleno de positividad, amor, felicidad, paz, alegría etc.

Estar delgados no es un truco de la publicidad ni un engaño social, es algo trascendental, es la fuerza que nos lleva a ayunar y a concienciarnos de la relación con nuestro cuerpo. No es un tema estético de belleza sino uno ontológico sobre el sentido de la vida.

Ayunar desarrolla la autoestima porque a través de la voluntad se expresa “Tú no vas a ser más que yo, tú no vas a poder someterme”. No se trata de comer más o menos sano, vegano o vegetariano, se trata de enfrentarse al miedo al hambre, a la escasez y a la muerte para buscar nuestra libertad.

Además, es una experiencia fisiológica. Ayunar es apelar al hambre. Al hambre de verdad. Siento que nunca he conocido el hambre. Me refiero a esa sensación que es capaz de salvarte la vida, que te impele a buscar comida para sobrevivir.

El hambre es la necesidad de alimento, y yo nunca he tenido necesidad de alimento. Sin necesidad de alimento no hay hambre y no deberíamos comer. No se debe confundir el hambre con otras sensaciones habituales que nos llevan a comer.

Yo pensaba que el hambre se sentía en la parte alta del estómago, en forma de contracciones, un dolor, una punzada en la parte baja del pecho, el epigastrio. Algo que puede llegar a provocar dolores de cabeza, falta de vigor vital, debilidad o quemazón.

Ahora sé que eso es apetito, una sensación de búsqueda de comida, cualquier cosa, rápida, sin importar la cualidad solo la cantidad. Esa sensación de quemazón y de debilidad en realidad es el efecto de echar de menos el café, el té, las especias y la comida sin hambre. Viene por un estado congestionado de irritación del estómago, una indigestión.

No es lo mismo el hambre que el apetito. El hecho de que la comida inmediata suavice el dolor viene de la congestión, es decir, que la membrana mucosa del estómago está congestionada. Incluso ingiriendo varias comidas copiosas al día, no desaparece la sensación de apetito. Comer palía temporalmente el dolor nervioso y gástrico, pero es un comer que no supone la capacidad de digerir y asimilar lo ingerido. El apetito es la sensación morbosa que representa la irritación gástrica, la neurosis, la úlcera gástrica, la indigestión, la inflamación gástrica, la reacción ante la retirada de la estimulación continua, pero no hambre. El dolor de estómago durante el ayuno viene de la inflamación crónica de la membrana del estómago.

Es una especie de alcoholismo de comida. Yo a veces comía varias veces al día y nunca se quitaba la sensación de apetito, la comida era un paliativo a la adicción.

Cuando aparece ese dolor en el estómago, no deberíamos comer sino ayunar hasta hacerlo desaparecer. Es verdad que comer palía temporalmente ese dolor, pero no por hambre. No hay que confundir la falta de nutrientes con la ausencia de los estímulos habituales en el estómago. Es un síndrome de abstinencia de la droga de comer continuamente sin hambre.

El gluten también causa síndrome de abstinencia. Aunque es una proteína problemática, es muy adictiva. Una razón es que produce exorfinas A5, B4 y B5 que son opiáceos naturales, muy estimulantes. Quitar radicalmente el gluten de la dieta conlleva ansiedad, distensión, molestia estomacal, irritabilidad, dolor articular, niebla cerebral, diarrea, cansancio o pérdida de peso. Quitarme el gluten de mi dieta hace 8 años fue como recuperarme de una adicción, eso sí, con energía, vitalidad, deshinchado y con mejor humor.

Lo que el hambre de verdad provoca es sensación de alerta y bienestar. La sensación de hambre no es una patología ni un síntoma ni una adicción. Representa la necesidad de nutrientes. La persona con hambre de verdad no busca cantidad sino cualidad, busca un zumo de frutas y sabe cuándo parar porque no necesita más. A través del ayuno, una vez vacías las reservas de energía del cuerpo, emana la sensación verdadera de hambre. No se siente en el estómago, sino en la boca y en la garganta.

Es una sensación desconocida que probablemente no había sentido desde la infancia. El gusto y el apetito lo tenemos pervertido por la sobrealimentación en la infancia. Probablemente se inició la primera vez que mi madre o la enfermera, con buena voluntad, me obligaron a comer cuando yo no estaba preparado todavía. El proceso siguió así hasta que décadas más tarde empezó a ser problemático y cualquier llamada de la naturaleza del cuerpo empezó a interpretarse como signo de hambre.

Por eso tenemos miedo al hambre, porque creemos que el hambre es un demonio. Pero como el sueño, el cansancio o la sed, es un protector del cuerpo.

Ayunar ayuda a descubrir que el hambre es algo placentero, casi una sensación exquisita que merece la pena experimentar. El flujo de saliva genera agua en la boca. Se siente en la boca, la garganta y la nariz, íntimamente asociada al gusto y al olor.  De mucha sensibilidad. Sin dolor ni sufrimiento. Genera un deseo consciente y distinto para la comida. Es una sensación de confort.

Capítulo 9. Mi confianza

Una tarde subí a la montaña a ver la puesta de sol desde la cima,

es un momento de gran claridad con la vista en el infinito,

me disponía a tomar algo de comer mientras disfrutaba del momento,

cuando algo pasó fuera de lo esperado, algo especial;

desde lejos vi como un zorro se acercaba poco a poco a mí hasta sentarse a mi lado,

al principio, yo le debía parecer un ser extraño, hasta peligroso,

pero con el tiempo fue tomando confianza.

Un rato más tarde ya ni siquiera me miraba,

más bien miraba hacia donde yo miraba,

el zorro tenía la confianza de que nada le podía pasar conmigo,

algo bueno debía sentir con mi cercanía,

pues si no, no había razón para quedarse y no irse,

comida que compartir no tenía,

más allá de una crema de verduras seguramente no de su gusto.

Yo me daba cuenta de que ambos emanábamos una energía de paz y satisfacción

que nos hacía estar a gusto juntos.

Me pasa otras veces tener el placer de compartir tiempo con animales salvajes,

los jabalíes, por ejemplo, necesitan más respeto, pueden pesar hasta 300 kilos,

pero solo atacan si se sienten acorralados o para proteger a sus crías,

salvo en esos momentos, es un animal social

que se reúne en grupos liderados por una hembra,

en general es bastante escurridizo y no es fácil acercarse,

cuando confía, es capaz de estar buscando su comida tranquilamente

e ignorar a un humano cercano.

Se oyen historias de personas que conviven incluso con los leones,

son las fieras más salvajes de la selva,

no dudarían en cazar a un humano y llevarlo de cena a su manada,

sin embargo, es posible pensar en que un humano pueda llegar a ser parte de la manada,

incluso uno de los miembros más respetados, una vez ganada la confianza.

Con suficiente confianza,

aunque los leones saben que el humano es diferente y menos fuerte,

pueden llegar a respetar,

cuando son jóvenes y no agresivos es más fácil,

después hay que aplicar mucho tiempo y compromiso,

mucha magia que consiste en respeto y amor,

entender su comportamiento y personalidad y adaptarse a ellos,

todo sin látigos ni intimidación para domar a las fieras.

La confianza es una creencia,

muy estable y dentro de mí, muy difícil de cambiar,

muchas veces ni siquiera la evidencia ni la razón son suficientes para cambiar una creencia.

Es desafortunado que, que ataquen mis creencias me hace sentir amenazado,

emoción que me hace aumentar la desconfianza y hace que me resista,

es nefasto que mis creencias sean difícilmente negociables,

que tengan tanto que ver con los modelos de mi propio yo y mi identidad personal.

Esto es la confianza, algo inconsciente, difícil de cambiar,

que está influyendo mi comportamiento en el día a día.  

Mi mayor necesidad es la confianza, y ha sido mi primer miedo,

se dice que la confianza se gana durante años, pero se pierde en un minuto,

hoy es el riesgo más sutil que tomo cada día, cada minuto,

mi vida está llena de momentos en los que alguien me tendió la mano

y encontré grandes dosis de lealtad;

les debo mi mayor apreciación y gratitud,

también de momentos en los que me sentí traicionado

por quien yo esperaba estuviera ahí pero que no estaba, situaciones terribles.

Uno de los grandes retos de mi vida es recibir la lealtad de los demás con gratitud,  

y manejar los momentos de traición sin dolor, represalias ni venganzas.

He sido educado y preparado para lidiar

con situaciones de traición por parte de personas lejanas,

para ello tengo multitud de herramientas,

pero soy tremendamente vulnerable a la traición sufrida en el seno de mí mismo,

de mi pequeño círculo de identidad,

con los más cercanos he tenido el sentimiento más triste,

me he dado cuenta de que una traición me llevaba a sentir

no poder volver a confiar en nadie.

Me retuerce asentir que la traición es la suma de todas las traiciones

sufridas a lo largo de mi vida y que están medio escondidas medio inconscientes.

La confianza es una moneda con dos caras,

no solamente es la condición de confiables que tienen los demás,

la otra es mi capacidad de confiar en ellos,

que viene de la seguridad que he encontrado en los que me han acompañado durante mi vida,

empezando por mis padres.

Mi maestro interior me guía para saber quién y qué son confiables y dignos de confianza,

esta decisión es intuitiva y no muy racional,

incluso yo mismo a veces no soy confiable,

pero sin duda tengo el compromiso hecho,

estoy abierto a reparar las situaciones en las que no lo consigo.

He aprendido que para no sentirme devastado cuando soy traicionado,

la mejor manera es firmar un compromiso fuerte de hacerme digno de confianza,

es dejar a un lado el sentimiento de víctima,

para en su lugar instalar fuertemente mi propio compromiso de confiabilidad hacia los demás.

Por ejemplo, en la piscina yo no puedo dejar mi llave a cualquier persona mientras nado,

pero es seguro que cualquiera de ellos podría dejarme su llave y la recibiría intacta.

Reviso las situaciones de un tipo y otro en el pasado,

¿en qué personas he confiado? ¿han sido confiables?

¿me han hecho promesas y las han mantenido?

¿he tenido expectativas fuera del acuerdo explícito con la persona?

¿en momentos de traición, esa persona quería admitirlo, repararlo y recuperar la confianza?

¿yo seguía confiando incluso cuando era obvio que no llegaba la confiabilidad?

¿hay patrones repetitivos?

¿alguna vez he experimentado un dolor que no me dejaba seguir viviendo?

¿yo actuaba confiablemente independientemente de cómo fui tratado?

¿he mostrado gratitud con quien ha confiado en mí?

¿Qué es la confianza?

Me puedo aproximar a conocer la confianza a través de experimentar la desconfianza,

igual que el pez no tiene el concepto de agua

hasta que está fuera del agua y no puede respirar.

Entiendo la desconfianza cuando me falta algo que he asumido como dado,

está basada en mi percepción y en mis expectativas,

puede darse en una situación normal,

pero no mantenerse cuando la situación se pone complicada.

Siento que no puedo hacer mucho, considero que está en manos de los otros,

como cualquier cosa que no está bajo mi control, es fuente de mi ansiedad y mi complejidad.

No me gusta asumir que alguien es confiable cuando es previsible y está bajo mi control,

no quiero que mi confianza dependa del sentimiento de certidumbre,

de mis miedos,

de que algo o alguien pueda cometer fallos y no me sea predecible,

no quiero solo confiar en los demás cuando puedo contar con su fidelidad,

quiero confiar siempre.

La confianza ocurre en el presente,

no me gusta conectar la experiencia pasada con la probabilidad de futuro.

Mi confianza es un sentimiento interno de que no va a haber daño

después de libremente ser yo mismo en sentimiento, palabra y escritura.

Es un sentimiento interno de que alguien va a estar ahí para mí,

confío en otros cuando me siento seguro y a salvo en su presencia.

Ser adulto no significa “nadie me va a hacer daño”, sino

“confío en mí mismo independientemente de lo que tú hagas”,

eso no me quita que la traición me confunda ni me duela,

sin embargo, “por favor no me hagas daño”

desarrolla el papel de víctima,

es normal que las personas rompan sus promesas,

cambien de opinión respecto a nuestras expectativas

y adquieran otras preferencias,

la respuesta adulta es

“Estoy preparado para lidiar con mi decepción si llega a ocurrir, con suerte nunca”.

Esa experiencia no puede hacerme víctima,

son simplemente los altos y bajos normales de la vida,

efímera como es.

Es más probable que los demás quieran quedarse conmigo,

cuando no sientan la carga, consciente o inconsciente,

de mis proyecciones, juicios, derechos o expectativas no realistas.

Desde pequeño, he aprendido de mis padres, que cuidan de mí,

que el mundo y los demás tienen todo lo que necesitamos,

construyo una capacidad para confiar que es muy resiliente,

cuando soy traicionado, aprendo de la experiencia, y la vida sigue.

Si no hubiera aprendido confianza de mis padres,

me habría vuelvo cínico y pesimista en la vida.

A nivel neuroquímico tengo una hormona que me calma y reduce el stress,

la oxitocina del hipotálamo.

La oxitocina se dispara cuando me acerco, acaricio, toco o en el orgasmo,

menos stress significa más seguridad, confort, … los elementos de la confianza.

A nivel físico, el cortex orbitofrontal alberga la capacidad de manejar emociones,

lo desarrollo en el contacto con mis padres en la infancia,

depende de si, en mi experiencia, mis padres estaban presentes,

no de si me cuidó con medidas objetivas.

El tocarse es central, sin el tacto no es posible saber si me puedo fiar,

muchos de nosotros estamos hambrientos de tocar,

sin embargo, nos da miedo.

A veces tardamos mucho tiempo en aprender a dar un abrazo

o poner el brazo sobre un hombro,

lo asimilo y me desinhibo.

Si mis padres no hubieran cuidado de mí,

la oxitocina no la hubiera desarrollado y se me dificultaría confiar en otras personas.

Si mis padres me hubieran controlado, criticado o menospreciado,

me habrían indicado que no confíaban en mí y esto haría difícil mi autoconfianza,

podría haber recibido mis necesidades básicas, pero no obtenido las más profundas.

Maslow describe las necesidades básicas del ser humano;

empieza por la comida, techo, seguridad y pertenencia,

pero está también la autorealización, más intangible, no por eso menos necesidad.

Esto significa darme tiempo, espacio y recursos para llegar a ser lo que soy en lo profundo,

reconocer mis dones, llevar a cabo y cumplir mi llamada,

ser amado por ser yo,

desarrollar relaciones que respeten todo esto.

He desarrollado mi confianza porque me he sentido atendido,

aceptado, apreciado, expresado afecto y permitido.

Al permitirme, he experimentado mi vida sin restricciones,

puedo vivir según mis emociones, autoexpresión y decisiones,

puedo comunicar mis sentimientos sin ser ridiculizado,

vivo según mis necesidades, valores y deseos,

estoy protegido cualquier decisión que tome.

No solo busco una relación que me de seguridad,

persistentemente busco el objetivo humano, una relación de intimidad.

Henry David Thoreau dice

“Vendré a ti, amigo mío, cuando ya no te necesite,

entonces tú encontrarás un palacio, no un asilo de ancianos”.

Las relaciones de verdad son posibles y necesarias,

yo no necesito alguien que me rescate o que actúe por mí,

sino alguien que esté a mi lado, presente,

que se involucre en lo que nos esté sucediendo.

Confío en esa persona presente, pero sin juzgarme,

mi valentía se potencia con el apoyo de quien respeto,

quiero ser el espejo y la comprensión que la otra persona necesita,

quiero ser el apoyo a la valentía de la otra persona,

tú no me castigas, yo no te castigo, me quiero rendir al miedo de la traición.

Cuando no confío en lo que alguien va a hacer,

estoy dando testimonio de mi creencia de que esa persona no está en su mente recta,

cuando estoy en mi mente recta me doy cuenta de que no es real,

la confianza que deposito en otro es la confianza que deposito en mi maestro interior.

Me falta confianza en mi maestro interior, aún sabiendo que es digno de toda confianza,

la confianza podría resolver cualquier problema ahora mismo,

no muevo montañas con mi confianza si mi confianza no es absoluta,

tengo derecho al perfecto bienestar que resulta de tener perfecta confianza,

mi maestro interior tiene una confianza en mí ilimitada, aunque yo no le oiga,

nada tiene importancia para mí que viajo lleno de confianza y más allá del miedo,

nada que emprenda con un propósito firme, con absoluta determinación

y lleno de una feliz confianza,

llevando a los demás de mi mano y en armonía con el cielo,

es difícil de lograr,

miro directamente hacia adelante, camino lleno de confianza,

mi corazón late con dicha, esperanza y sin temor.

Capítulo 8. Sobre el ayuno

Mi primera experiencia de ayuno fue durante el mes de Ramadán en el Líbano. No lo hice por motivos religiosos sino con objeto de integrarme socialmente, para mimetizarme con el entorno. Donde fueres, haz lo que vieres. Yo entendía el ayuno musulmán como un deber espiritual con Dios, una especie de sacrificio de no comer ni beber durante un periodo de tiempo para probar el amor y la lealtad hacia él, un sufrimiento, en definitiva.

Lo que me encontré fue que el ayuno es mucho más que quitarse uno mismo algo, sino hacer espacio para otra cosa. Me pareció muy interesante que el primer día fui invitado a celebrar con una familia conocida. El Ramadán consiste en no beber, comer ni practicar sexo desde la salida del sol a la puesta de sol durante 28 días consecutivos. En la puesta de sol, ocurre una gran celebración, normalmente con la familia extendida, tradicionalmente asan un cordero y se celebra emotivamente el fin del día.

Muchas veces he oído criticar que no tiene sentido ayunar si luego se compensa comiendo con opulencia. Ante mi sorpresa no fue así, después de un largo día de ayuno, el cuerpo, la mente y el alma están alineados, equilibrados, en orden, y no hay demasiadas ganas de comer con glotonería. Se come, se disfruta y se unen las familias, pero no con gula.

La segunda experiencia fue en una isla de Tailandia, con arena blanca y mar verde lleno de gambas nadando. Era un programa de ayuno, de “détox cleansing”, de unos días, con una preparación de dieta tres días antes y tres días después. En aquel entorno paradisiaco, era patente que física y mentalmente todo aquello me estaba haciendo mucho bien. Recuerdo haber dado una vuelta a la isla nadando, quizás tres horas en el mar, con energía, sin cansarme. Recuerdo mi mente lúcida y pacífica.

El ayuno ha sido una práctica religiosa y científica desde hace muchos siglos. Su fundamento es la acumulación de reservas de combustible en forma de lípidos en el tejido adiposo para cubrir las necesidades energéticas del organismo.

Los beneficios del ayuno desde un punto de vista científico se explican mediante dos procesos metabólicos del cuerpo, la autofagia (“autophagy”), el proceso de limpieza celular, y la lipolisis (“lipolysis”), el proceso de quemado de grasas.

La práctica del ayuno tiene que ver con buscar los beneficios de la ketosis nutricional, que es un estado metabólico natural y saludable en el que el cuerpo utiliza grasa y ketones como su fuente primaria de energía. Esto interrumpe el cuerpo como máquina de consumir azúcares y lo convierte en una máquina de quemar grasa.

Tiene efectos neurológicos que benefician el cerebro y ayudan al cuerpo a estar más joven. En situaciones de baja disponibilidad calórica, los mamíferos tienden a reducir el tamaño de los órganos, con dos excepciones, el cerebro y los testículos. La función reproductiva debe preservarse para propagar la especie, pero las funciones cognitivas también deben ser preservadas. De hecho, el hambre hace experimentar claridad mental, que se traduce en foco, energía y productividad. Los sentidos están superalerta y afilados como una aguja. El cuerpo físicamente ágil.

Incluso el lenguaje lo revela, cuando decimos que estamos hambrientos de acción, queremos decir que estamos alertas y listos para la acción. Medidas científicas demuestran que el ayuno no disminuye el foco de atención, ni la atención sostenida, ni el tiempo de reacción ni la memoria, ni el sueño ni el estado de ánimo. Justo lo contrario que produce una cena de Navidad que incluye tres platos, vino y una buena dosis de azúcares, donde el único reto que es capaz de llevar a cabo la mente es sentarse en el sofá.

Aparentemente, se segrega una proteína, BDNF, brain derived neurotrophic factor, que favorece el desarrollo de las neuronas y es responsable de la memoria a largo plazo. Por eso es posible que tenga beneficios frente al Alzheimer, Parkinson o Huntington. Se puede medir un aumento de la actividad eléctrica y sináptica del cerebro.

También es un potente antiinflamatorio y mejora la producción de hormonas, aumentando la sensibilidad a la insulina en sangre. También disminuye la leptina en el cuerpo, sustancia que tiene por objeto reducir el apetito, sin embargo, los individuos obesos muestran resistencia a la leptina y aunque posean elevados niveles de leptina en su organismo fallan al momento de controlar y modular su peso.

La autofagia (“autofaghy”) fue acuñada por Christian de Duve, Premio Nobel. Las células están programadas para suicidarse cuando llegan a una cierta edad, asegurando así la buena salud general. Cuando una célula debe ser reemplazada, aparece el proceso de autofagia, es decir, la célula se come a sí misma en momentos de disminución calórica. El proceso de renovación solamente empieza cuando las partes celulares han sido limpiadas, así el cuerpo se renueva.

Así es como funciona. Las tres fuentes de energía del cuerpo humano son los nutrientes ingeridos directamente, el glicógeno, que es la primera forma que tiene el cuerpo de acumular energía, es el combustible de los esfuerzos intensos, almacenado en los músculos y en el hígado; tiene que haber disponibilidad de oxígeno para que el glicógeno se pueda convertir en energía, y finalmente la grasa.

Con tan solo 3 gramos del aminoácido leucina, el proceso de autofagia se suspende. El cuerpo tiene unos sensores de disponibilidad de nutrientes, el rapamycin (mTOR). Este sensor no detecta la disponibilidad de energía acumulada en el cuerpo, ni el glicógeno del hígado ni la grasa corporal, solo detecta la entrada de nutrientes a corto plazo.

Cuando consumimos carbohidratos o proteínas, se segrega insulina y se activa el mTOR, suspendiendo la autofagia. Cuando no consumimos, las células más antiguas son eliminadas y los restos de aminoácidos se envían al hígado donde se crea glucosa en la gluconeogénesis.

La producción de hormonas se da según los ritmos circadianos, es decir, con ciclos de 24 horas.

Aparentemente, el hambre tiene también un ritmo circadiano, poco por la mañana, más a lo largo del día. La hormona del hambre se llama Ghrelin y tiene un pico máximo a las 8pm, según nuestra genética. Curiosamente, en ayunos prolongados, el Ghrelin deja de producirse después del segundo día. La dieta Mediterránea es la más apropiada, donde la mayor comida del día es entre las 12 y las 3pm, con una cena suave.

Los económicos del ayuno son los siguientes. En un ayuno de 14 días se pierden 300 gramos diarios de peso. Cada día se consume alrededor de 2000 calorías, es decir, que un kilo de grasa contiene unas 7000 calorías.

A nivel espiritual, es una limpieza del alma. Moisés y Jesús ayunaron durante 40 días y tuvieron la visión. Si nuestros cuerpos son el templo de Dios, eliminando las toxinas, permitimos la detoxificación del espíritu. El ayuno crea la atmosfera perfecta para transformar las circunstancias de limitaciones, caos o miedos en abundancia y paz. No suele funcionar para situaciones de ego o recompensas terrenales, pero no hay duda de que las recompensas psíquicas y terapéuticas vienen.

Es una práctica de autoconocimiento muy alineada con situaciones de luto, búsqueda de un sentido de propósito y dirección, lucha con una importante decisión vital, tratamiento de adicción o crisis o un tratamiento holístico saludable.

De Hildegard von Bingen hemos heredado la práctica. Es una monja benedictina nacida en 1098 que aboga por la moderación como filosofía. Para ella, el ayuno es una forma de mantener equilibrio y moderación delante de la abundancia y nuestras debilidades naturales por los excesos. Para ella, es una decisión consciente de limpiar el cuerpo de las toxinas que comemos, respiramos y aplicamos a nuestra piel, no solo eso, un desarrollo de la conciencia de nuestras relaciones con nuestro entorno, nuestro cuerpo y nuestra alma.

Es también intencional, es bueno escribir su propósito y objetivos. Por eso el ayuno es una práctica de conciencia, que debe permitir mucho descanso y relajación, incluir lectura, meditación, mayor tiempo de dormir, paz, soledad y tiempo en la naturaleza.

Capítulo 2.5. Transformación y Gestión del Cambio

Las personas importan y esto era especialmente relevante y desconectado en el mundo empresarial.

Me gustaría empezar este capítulo con una anécdota. Cuando trabajaba en el Banco Mundial, mi jefe tenía encima de su puerta un poster que decía “In God we trust, others please bring the evidence”. Era una prueba de que la forma de gestión de personas está cambiando.

Antes, la forma preferente de liderazgo era la del visionario que tenía una intuición muy desarrollada y que convertía en instrucciones para cada una de las personas. Hoy la intuición sigue siendo muy importante, pero aparece el mundo de los datos, la información y el conocimiento. En ese mundo empezamos a tomar decisiones basadas en el conocimiento. Es lo que llamamos gestión basada en evidencias.

Hoy eres el Director de Operaciones y Tecnología de Evergreen Investments, una empresa de gestión de  activos e inversiones, fundamentalmente mayorista. Tu empresa tiene 250 billones americanos de dólares en activos, en 83 fondos, 1064 empleados y más de dos millones de clientes. Es una organización enfocada al desarrollo de la relación con el cliente y muy diversificada. Gestiona portfolios institucionales, incluso cuentas privadas.

Según las necesidades del cliente, gestiona acciones, bonos… y activos inmobiliarios. Cualquier producto con el objetivo de cubrir las necesidades de inversión de los clientes finales. Para ello el Director de Operaciones debe gestionar tareas como análisis financiero, selección de activos, selección de bolsa, monitorización de las inversiones…

Los retos fundamentales del negocio son:

·        Mercado: Las ventas están directamente relacionadas con valores en el mercado, y una caída en los precios de los activos viene seguida de una disminución de ventas respecto a costes;

·        Desempeño: El desempeño alto es difícilmente sostenible, y los clientes a veces no tienen paciencia en tiempos de bajo desempeño;

·        Rotación: Los buenos gestores de fondos son muy caros y la probabilidad es alta de que sean contratados por otros competidores; y

·        Capacidades: El desempeño sobre la media de un fondo es en muchos casos bastante dependiente de las capacidades y skills únicos del gestor del fondo.

Como Director de Operaciones y Tecnología, has desarrollado un nuevo CRM y un nuevo sistema de información que permite a los gestores de fondos gestionar a sus clientes, las visitas, la comunicación, la información… para la toma rápida y eficaz de decisiones.

Este sistema tiene un módulo de movilidad sobre Android e IOS muy seguro, por lo cual el riesgo respecto a la nueva funcionalidad de la nueva tecnología es bajo. Sin embargo, el riesgo respecto a la aceptación por parte de ventas y marketing es alto.

La situación es la siguiente: organizas una reunión para presentar el nuevo servicio a todo el staff de ventas y marketing, incluyendo a los gestores de fondos. El auditorio parece tranquilo mientras se presentan las funcionalidades de la tecnología, la conveniencia, el 5G, la Inteligencia Artificial y el acceso 24 horas en cualquier lugar. Sin embargo, cuando presentas la gestión del cambio y los tiempos en los que deben cambiar las costumbres y acciones de los gestores de cartera, el auditorio se convierte en un revoltijo de ruido alrededor de muchas personas hablando a la vez. ¿Qué crees que está pasando?

Puede ser que los gestores de fondos acepten tu nueva tecnología o puede ser que no.

Los vendedores tienen la información sobre quién es quién, qué intermediarios crecen, desaparecen o se enfocan en qué clientes. Además, la rotación entre los vendedores es muy alta en este colectivo.

Casi siempre, la remuneración es basada en objetivos. ¿Qué se hace? ¿Qué políticas pueden ayudar a disminuir la rotación? Comisiones, Compartición de beneficios, Pluses por eficiencia, Medidas de desempeño, …

Según la teoría de agencia, hay una relación entre un agente y un principal. Por un lado, tenemos un agente que necesita a un principal para desarrollar cierta tarea, para gestionar cierto resultado. Por otro lado, tenemos un agente que aparece en situación de libre mercado. La transacción consta de un proceso de reclutamiento y una compensación del agente al principal y unos resultados desde el principal al agente.

Esta relación sin embargo no es perfecta, el agente tiene sus propios intereses independientes, como profesional y como ser humano. Así pasa también con el agente, que tiene sus propios intereses como propietario y como persona.

Esta teoría de agencia deriva del resultado de la necesaria separación entre propiedad de una empresa y gestión en la economía actual. Ha de diseñarse una estructura de incentivos que actúe como catalizador entre los objetivos del principal y los intereses del agente.

Oliver E. Williamson, Premio Nobel de Economía en 2009, hace una contribución fuerte a la Teoría de la Organización incorporando la idea de costes de transacción y la teoría de agencia. Estudia bajo qué condiciones una empresa debería decidir externalizar unas operaciones o bien gestionarlas desarrollarlas internamente. Desde un punto de vista económico, hay que considerar los costes de transacción, es decir, el precio a compensar al agente externo y, por otro lado, los costes de producción.

Solamente esto no es suficiente. Williamson, además, propone que la clave es que el agente pone a disposición unos recursos de la organización y lo hace de forma irreversible. Esto lleva a un “oportunismo” por la otra parte para aprovecharse de la situación.

Además, Williamson plantea que es más efectivo diseñar una unidad de negocio con autonomía operativa y la empresa se limite a la definición estratégica inicial y al control de calidad final. 

La relación entre el principal y el agente no es simple, se enfrenta al conflicto de existencia de información asimétrica y aversión/propensión al riesgo. El principal tiende a considerar la acción por parte del agente como imperfecta, es decir, acción no alineada con el deseo del principal. Así debe diseñar un contrato basado en la información conocida a priori, en el momento de tomar la decisión.

Ex ante es un problema de selección y ex-post es un problema de riesgo moral sobre la decisión tomada. La teoría de agencia ayuda a determinar el incentivo óptimo para la relación entre el principal y el agente, de modo que ambas partes pueden alcanzar su máxima satisfacción. El contrato es basado en incentivos tratando de alinear lo más posible los intereses de ambos.

Se puede criticar esta teoría desde el punto de vista de que asume que el principal conoce la función de utilidad del agente y qué contrato es más adecuado para cada uno. Esto no necesariamente es así, puesto que el principal es un empresario más enfocado a sacar una rentabilidad a su dinero que a las operaciones del negocio. Es probable que el contrato sobreestime los problemas de gestión de manera ineficiente debido a su enfoque estático.

En general, esta teoría tiene relevancia en muchas áreas de la economía, por ejemplo, explica bien el concepto de innovación, el desarrollo de franquicias, … En el sector público, explica la lógica de la privatización de utilities como energía o telecomunicaciones,  de externalización de servicios.

Hay muchas formas de entender la eficacia de conseguir que el agente actúe alineado con los intereses del principal. La fuerza funciona en algunos contextos de crisis o extremos pero funciona mal en contextos de negocio. El sentimiento de urgencia funciona mejor. Como dijo el General Eric Shinseki, Chief of Staff US Army, “si no te gusta el cambio, la irrelevancia te va a gustar incluso menos”.

“Managing at the Speed of Change” es un libro de Daryl R. Conner que trata sobre resiliencia y otros mecanismos que promoción del cambio en las organizaciones. Conner trata de trasladar su experiencia como psiquiatra en casos de shock a situaciones de cambio organizativo. Algunas de sus máximas son:

Oráculo de Delfos: “Conócete a ti mismo”

Comte: “Conocer para prever, prever para poder”

Según su modelo, se propone una serie de iniciativas para paliar los efectos secundarios del cambio, es decir romper la resistencia al cambio y generar la adopción lo antes posible. La primera es formación. Las personas tienen que saber qué se espera de ellas, cómo operativamente trabajar, cómo manejar la tecnología asociada, cómo resolver los problemas que puedan surgir.

La segunda es usabilidad. Es necesario diseñar sistemas y tecnologías fáciles de usar, de forma que la utilización sea intuitiva, sin pensar, sin extra carga cognitiva. Habitualmente esto se consigue testeando varias veces el uso con usuarios reales, en una muestra representativa de quien después va a beneficiarse del sistema.

La tercera es comunicación, es decir, mantener informado al usuario final sobre los porqués del cambio, las razones que impulsan a tomar cada iniciativa, los tiempos en que cada elemento va a ir cambiando, quién tiene cada rol dentro del conjunto, qué se espera de cada momento preciso. Muchas veces comienzan con la generación de un sentimiento de urgencia, lo que se llama la fase de licuar el hielo en agua. Según la metáfora el agua cambia de forma mientras que el hielo no lo hace. Por eso una vez licuada la situación es posible generar cambios. La comunicación tiene finalmente la función de solidificar el cambio en hielo para que sea permanente. Según John Kotter:

1.         Establecer una sensación de urgencia

2.         Crear una coalición

3.         Desarrollar una visión clara

4.         Capacitación para eliminar obstáculos

5.         Asegurar short-term wins

6.         Desarrollar una visión clara

7.         Consolidar y seguir cambiando

8.         Anclar el cambio

9.      9. Compartir la visión

La cuarta es el rediseño de los procesos. Un proceso es una representación visual de las actividades y los tiempos, muchas veces en forma de cajas y flechas. Cualquier cambio lleva a tener que hacer las cosas de otra manera, y por tanto, ayuda diseñar nuevos procesos relacionados con la nueva situación.

La quinta es medición. Se dice que no se puede gestionar aquello que no se puede medir. Es importante medir la situación base para permitir monitorizar el progreso del cambio. Esto ayuda a las personas a conocer el porcentaje de viaje que ya ha sido realizado y a visualizar la luz al otro lado del túnel.

La sexta es liderazgo. Hay múltiples modelos de lideres y gestores. Durante el cambio y después del cambio las características del liderazgo cambian. No hacerlo puede generar una situación reversible donde se retorne a la situación inicial.

La séptima es el cambio cultural. El final de toda transformación organizativa es el cambio cultural. Solamente cuando se han establecido nuevas formas de hacer las cosas, con nuevos valores, nuevos principios y nuevos comportamientos, entonces el cambio puede considerarse consolidado y permanente.

Elisabeth Kubler-Ross desarrolla un modelo muy potente de transformación desde la óptica de la  fenomenología del duelo humano, aplicable a las transiciones y periplos psicológicos durante cambios drásticos e imprevistos. Kubler-Ross ha observado miles de casos y concluye que la estructura psíquica y anímica después de una pérdida o cambio imprevisto transita en el tiempo por cuatro fases consecutivas. Se varía de mayor respuesta emocional a menor intensidad: negación, ira, abatimiento, negociación-regateo y aceptación.

Las personas reaccionan de forma diferente cada una, pero como arquetipo, como personalidad de la respuesta, podemos decir que todos pasamos por ellas. Depende del grado de adaptación a la adversidad, de la resiliencia y de la capacidad de tolerancia. Según esto, unos pasan más o menos rápido y con mayor o menor desgaste psicosomático.

Durante la fase de negación, ante la amenaza a nuestra zona de confort y de costumbre, se activan los mecanismos negatorios del hecho dramático como defensa inmunológica temporal. La desconexión con la realidad en torno lleva a acciones imprudentes con predominio de lo emotivo-irracional. La capacidad de la inteligencia ayuda a aceptar la realidad y ajustarse a su primacía.

Durante la fase de ira, agresividad, rabia, resentimiento y hostilidad se dirige a los demás o a uno mismo. La anterior irrealidad deviene en un hacerse cargo de lo doloroso, incierto y grave de la situación. Para pasar esta fase rápido se recomienda la paciencia, saber escuchar, desahogarse con otros, indulgencia con los demás y con nosotros mismos.

Durante la fase de abatimiento, la fuerza de los hechos se impone en forma de miedo, angustia y tristeza. Se percibe con nostalgia el mundo anterior y se teme por el futuro. Es el “valle de la desesperanza”, donde todavía no se ve la luz al otro lado del túnel. La desesperanza paraliza a la resiliencia creativa e impulsora en la adversidad. Para salir de esta fase es necesario llegar a comprender la desdicha, comprenderse como persona, uno mismo y al otro,  y crecer como seres humanos en esta experiencia. Nunca volverá a ser lo mismo.

Desde el momento de miedo y tristeza, todo se mezcla con inseguridades y fantasmas.  Es un momento de vacío y de recogida de información. Desde ahí, es posible tocar fondo y saltar hacia el futuro con energía. La fase de aceptación lleva a la necesidad de convivir en esta nueva circunstancia que va a suponer cambios profundos en las vidas. Aquí es necesario ponerse manos a la obra en la reconstrucción de la persona con sus proyectos vitales y los de los demás alrededor.

Según Ortega, “La vida es en sí misma siempre un naufragio. La conciencia de naufragio, al ser la verdad de la vida, es ya la salvación”. Según Montesquieu “La adversidad es nuestra madre; la prosperidad sólo es nuestra madrastra”.

Preguntas al lector: ¿Qué fases reconozco haber pasado? ¿Qué puntos de aprendizaje sobre mí y los otros me ha ofrecido el estado de shock? ¿Qué estrategias adecuadas puedo elaborar para llegar y gestionar la fase final de aceptación?

Capítulo 7. La personalidad hacia dentro

Durante años hemos estado debatiendo si la enseñanza de postgrado podría impartirse virtualmente, con la ventaja de evitar desplazamientos, horas fijas y costes.

El aprendizaje virtual tiene otra ventaja, tiene que ver con la profundidad de lo aprendido. Durante una clase presencial es habitual que el alumno tenga ciertos complejos a la hora de expresarse en público, hacer preguntas o participar. Sin embargo, en la intimidad y anonimato de lo virtual, el participante piensa más despacio, más claro y más profundo. Esto hace que una clase virtual, en el mismo tiempo, puede profundizar mucho más en los temas que trata.

La desventaja habitualmente presentada es la falta de contacto social. Es cierto que una buena parte de lo que el participante aprende está relacionado con el aprendizaje entre iguales, es decir, donde la fuente son los compañeros y no la escuela ni el profesor. Además, una de las funciones de la enseñanza es la generación de contactos y actividades sociales, el networking, que online es más difícil.

La efectividad del aprendizaje está relacionada con el temperamento del participante.

Los coléricos son personas cuyo humor se caracteriza por una voluntad fuerte y unos sentimientos impulsivos, en las que predomina la bilis amarilla y blanca, según los médicos griegos Hipócrates y Galeno. Además, sus sistemas nerviosos son rápidos y desequilibrados.

Se fijan metas y objetivos, son prácticos, autosuficientes e independientes. No necesitan ser motivados por su entorno, sino que más bien los estimulan ellos con sus inacabables ideas, planes, metas. Son los más ambiciosos, su aprendizaje es más intuitivo y más inmediato, están más dirigidos al aprendizaje presencial.

Los de temperamento sanguíneo son personas con un humor muy variable, y su aprendizaje está muy asociado a los cambios emocionales. Poco reflexivos, hablan antes de pensar, son extrovertidos y sensibles, por eso destacan en los aspectos deportivos. Pueden ser indisciplinados y con poca voluntad.

Normalmente este temperamento aprende mucho mejor en presencial y síncrono, es decir, que todo ocurre al mismo tiempo, estando cada participante y profesor a la misma hora en el mismo lugar.

Los melancólicos son personas tristes y soñadoras, con un sistema nervioso débil, pero con mucha sensibilidad, un alto nivel de actividad y concentración de la atención. Son introvertidos y se caracterizan por una baja flexibilidad a los cambios en el entorno. Son abnegados, perfeccionistas y analíticos, desarrollan mucho su conciencia y no abandonan lo que empiezan. Más intuitivos que racionales, buscan el arte.

En el trabajo en equipo, pueden ser egocéntricos, susceptibles e incluso a veces antisociales. Por todo eso están mucho más alineados con el método asíncrono de la enseñanza virtual.

Finalmente, los flemáticos son personas muy racionales, calculadoras y analíticas, que se demoran en la toma de decisiones, suelen ser apáticas, a veces con sangre fría, en las cuales la flema es el componente predominante. Normalmente, su sistema nervioso es lento y equilibrado. Son tranquilos, nunca pierden la compostura y casi nunca se enfadan.

En el trabajo en equipo, tienden a no involucrarse mucho en las actividades de los demás, tienen buena comunicación y pueden llegar a ser líderes muy efectivos. Estos son los que más disfrutan el aprendizaje asíncrono virtual.

Capítulo 6. El amor existe

El amor existe en el día a día, y el cine lo muestra en estas nueve películas:

La sonrisa etrusca

Es la historia de un padre, Rory, y un hijo. El hijo le echa en cara que nunca se preocupó por él, que solo quiso hacerle una continuación de problemas absurdos y conflictos de la familia con otra familia vecina en la perdida isla de Ballasay. El padre le echa en cara que se escapó de la familia cuando consiguió una beca para estudiar en una universidad norteamericana. El hijo es ahora químico en San Francisco y chef en un restaurante de cocina molecular.

Después de 15 años sin verse y un cáncer del padre, aparece de nuevo una antigua relación que se va sanando cada minuto, catalizada por el nieto y por la toma de conciencia del hijo sobre la superficialidad de su vida. De paso, Rory conoce a una mujer y vive amor verdadero sus últimas semanas; como ella dice, no muchos experimentan ese sentimiento durante su larga vida. Al final el padre fallece y la familia del hijo retoma la simplicidad de la vida familiar en una isla, a veces nadando en el mar desnudos.

Vivir dos veces

Es la historia que ocurre a los 14 años de Emilio. Él siempre encuentra algo que estudiar y alguna tarea como obligación, nunca le dice a Margarita Piquer que la ama, y pasa su vida intentando olvidarse de ella y su sentimiento por ella. Nunca llega a saber si ella comparte el sentimiento. Emilio es profesor de matemáticas y ella profesora de literatura.

Al final de su vida, ya fallecida su mujer e independizada su hija, Emilio es diagnosticado Alzheimer. Primero perderá la memoria a corto plazo y no podrá reconocer las calles de Valencia por las que habitualmente caminaba. Luego perderá la memoria lógica y será incapaz de las más básicas operaciones matemáticas de los sudokus. Finalmente perderá la memoria a largo plazo y no recordará su pasado. Antes que eso ocurra, se da cuenta que no quiere olvidar a Margarita.

Durante la película, dirigida por María Ripoll, se cuenta la historia de Emilio con su nieta adicta al móvil, su hija en un matrimonio obsoleto. Todos en búsqueda del amor de infancia del abuelo. El final es muy dramático, una vez encontrada, ella tiene demencia senil en estado avanzado y no puede ni reconocerse a sí misma la mayoría de los días.

Aun así, sigue tejiendo una y otra vez el mismo símbolo de infinito que tejía a los 14 años. Este trozo de tela tejida simboliza el amor eterno entre ellos. A pesar del Alzheimer y la demencia senil, ambos comparten una residencia de ancianos y el recuerdo a largo plazo de haberse pensado durante toda una vida sin nunca hablarse.

Enamorado de mi mujer

Francesa y dirigida por Daniel Auteuil, es la historia de una pareja, Daniel e Isabelle, en la que parece reinar la incomunicación y la diferencia. Se complica cuando unos amigos de ellos se divorcian y él, Patrick, encuentra a una atractiva y joven actriz de teatro, Emma. Aparece el mito de la pareja dinámica con enfermedades que desaparecen, muy popular en el imaginario colectivo hoy por la relación entre Woody Allen y Soon Yi.

Y él está tentado de probar. Al final prevalece el amor eterno, cuando él la abraza y le cuenta lo muy importante que es para él. 

La gran enfermedad del amor

En Nueva york el paquistaní Kumail Nanjiani  se enamora de una mujer blanca, Emily, en una relación de alto sentimiento donde se entienden muy bien. La familia de él no tolera el matrimonio mixto, su madre hace gran esfuerzo para encontrarle una mujer de origen pakistaní y foco para que Kumail se matricule en la facultad de derecho. Kumail se encuentra entre su mundo de stand-up comedian y su amor, y el matrimonio arreglado de su familia.

Tiene que ser la enfermedad de ella, su coma de muchos días y el miedo a perder la vida de su pareja, que le haga reaccionar, hablar con su familia y tomar decisiones. Emily también tarda en aceptarlo, pero el sentimiento es demasiado fuerte para ambos y su relación nunca cae en el olvido. Cuando se da el amor, no es posible olvidar y seguir viviendo.

Está producida por uno de los reyes de la comedia americana, Judd Apatow, y dirigida por Michael Sholwater. ¿Qué es más fuerte el amor o las creencias? Muestra una historia de amor que es tan profunda y tan poco habitual que puede con sus propias creencias, incluidas las raciales y culturales.

Ritmos del corazón

Es la historia de un padre y una hija. A Frank le encanta la música y su sueño siempre ha sido formar parte de una banda, pero, tras enviudar y tener que cuidar de su hija Sam, su único contacto con la música ha sido su tienda de discos de vinilo.

Ambos comparten el dramático final de su mujer y madre atropellada en bicicleta, pero llega un día en que la hija se va de Nueva York a California a estudiar medicina. Es el final de una convivencia, y de paso, el final de otras cosas, como el negocio de venta de vinilos del padre. Durante 17 años esa tienda ha sido el escenario de creatividades artísticas, encuentros sociales y conflictos familiares, y es momento de cerrarla para empezar una nueva etapa. No solo porque ya económicamente no es rentable sino porque ya no es lo que quiere hacer. Aun así, el proceso de cambio es largo y doloroso, es un momento de descubrimiento y de frustración.

Te presento a Sofía

Se enamoran en la época de la universidad pero la vida les lleva por derroteros diferentes. Alguna vez se encuentran por casualidad, pero el destino no les une a pesar de las emociones que hay compartidas. Ambos tienen parejas esporádicas superficiales que no duran hasta que por fin deciden coincidir. Él tiene una hija y ella odia profundamente a los niños.

Este hecho les obliga a vivir una serie de mentiras encadenadas que acaba con la relación. Él se encuentra ante la disyuntiva de su hija o su amor. O publica la existencia de la hija y pierde a su amor, o esconde a su hija y trata de mantener la relación. Sofía sufre la obsesión de su padre y el conflicto por otro lado con la nueva familia por parte de su madre.

Se resuelve bien, rompiendo la creencia inicial de su odio por los niños, mientras que ella descubre su infancia y el valor de la relación con la hija.

La Librería

Es una película de Isabel Coixet, caracterizada por películas de altísima tensión que tienen siempre un final para celebrar. Es capaz de llegar al fondo del ser humano y comprender sus últimas motivaciones y sentido.

La cinta es muy sutil en la narración de los estados de ánimo de los personajes. Habla de libros y la protagonista es realmente alguien que sabe cómo cogerlos, olerlos, palparlos.

"Cuando leemos una historia, la habitamos. Las tapas de un libro son como un tejado y cuatro paredes, una casa. A ella más que nada en el mundo le encantaba el momento en que terminaba un libro, y la historia sigue viva en la cabeza como un sueño muy real; y después de eso le gustaba dar largos paseos para despejar la mente de todas las sensaciones y emociones que el libro había despertado en ella".

Es la historia de una mujer, Florence Green, que decide abrir una librería en un pueblo, Hardborough. Este es un gesto tremendamente valiente en esa circunstancia. Es un pequeño pueblo de los años 50 británicos donde la literatura no es el pasatiempo de nadie. Segundo, porque tiene la oposición de los poderes locales, que harán lo ético y lo no ético para hacer fracasar el emprendimiento. Especialmente la atroz Violet Gamart. Tercero, porque es mujer en un mundo patriarcal.

Sin embargo, encuentra un apoyo incondicional, un amor sincero en un hombre del pueblo, Edmund Brundish. Al igual que ella, este hombre ha sido la oveja negra, aislado y dedicado a la literatura. Ambos se entienden rápidamente y desarrollan una comunicación casi no sensorial. Les une Ray Bradbury, Nabokov y otros, pero sobre todo un amor muy primordial.

Hay un momento épico en el que él muere y alguien viene a hablar mal de él a la librería. Ella podría haberse considerado traicionada por él, pero lo tiene tan tan claro que da todo su presente y su futuro por la dignidad y valores de él.

Finalmente hay otro gesto de amor muy bonito en el que la niña que ha estado trabajando en la librería aprende el amor por los libros y continúa la labor precozmente seccionada.

Si la cosa funciona

También existe un amor libre, abierto, creativo, sin ataduras, hacia delante. Si la cosa funciona… pues adelante con el experimento amoroso. Amar sin amarrar ni condiciones. Hacer y dejar hacer. No quiero definir el amor… prefiero hacerlo y muchas veces. Cuando hay roce entre los cuerpos, acaba saltando la chispa, acaba apareciendo el amor.

Dirigida por Woody Allen en 2009, es la historia de un intelectual en Nueva York divorciado, Boris Yellnikoff, de vuelta de todo, misógino que además sufre constantes ataques de pánico. Se considera un genio, es un físico retirado experto en la teoría de cuerdas.

Boris tiene la suerte de conocer a una chica joven, Melodie St. Ann Celestine, inocente y con ganas de vivir. La chica y su familia vienen de un pueblo sureño del Mississippi. Choca la cultura tradicional católica del sur con la apertura de miras neoyorkina.

Como resultado la chica se casa con un hombre mucho mayor que ella, la madre, Marietta, acaba haciéndose artista y liberada sexualmente conviviendo con dos hombres. El padre, John, sale del armario y cambia la corbata por su novio liberado.

En la escena final el protagonista decide suicidarse, se tira por la ventana y cae encima de una vidente. Boris no se hace nada, pero ella acaba con varios huesos rotos. Tras su proceso de hospital el destino quiere unirles.

La chispa de la vida

Salma Hayek es la mujer de José Mota. Él es un publicista en paro netamente obsesionado por el dinero y la hipoteca. Incluso en el momento de haber tenido un accidente casi mortal, sigue buscando la oportunidad mediática de convertirlo en un beneficio económico.

Ella reacciona en todo momento poniendo por encima de lo económico lo emocional. Hasta después de su fallecimiento, que tiene la oportunidad de vender una grabación a los medios y obtener dos millones de euros, sigue perfectamente cuerda y elige el luto en privacidad.

Los hijos tienen sus vidas y no siempre de acuerdo con los valores del padre, sin embargo, en todo momento vibran con él cuando el peligro acecha. Le sienten y le apoyan.

Ese amor es incondicional, en el momento que más lo necesita y en el que menos. En este amor, aparece la preocupación de que duerma tranquilo, de que concilie el sueño sin inquietud ni angustia. Te doy apoyo y cuento contigo, nos damos ánimo y autoconfianza. No estás solo, te doy consuelo y ganas de vivir.

Capítulo 5. La pandemia de 2019

 

Yo estaba bien, aunque estábamos encerrados en casa, hacer una hora de zumba diaria, respirar el aire libre y escuchar los pajaritos cantar en ese ambiente de silencio me hacía estar bien. Pero fuera de estos muros no olvidaba que estábamos viviendo un momento muy complicado, una crisis sistémica que nos iba a dejar un planeta que en poco se iba a parecer al que conocíamos y acostumbrábamos.

La punta del iceberg ya se veía. Durante años habíamos estado estudiando pormenorizadamente los pros y los cons de la educación a distancia. De la noche a la mañana la educación era a distancia sin pensar, pura acción, como lo hubiera dictado Bruce Lee. No solamente la educación de postgrado, sino incluso la educación primaria.

También habíamos debatido hasta la saciedad las ventajas de teletrabajar, evitando los atascos, sin tener que vestirse, sin tener que aceptar ciertas formalidades, y las desventajas, el aislamiento, la falta de dinámica social, la dificultad de convencer y persuadir sin el contacto cara a cara. Hoy es un hecho, así, sin reflexión, muchos trabajando desde casa.

Y estos cambios estaban para quedarse, no se iba a volver a la situación anterior. Quien ha degustado los aromas de trabajar en casa no va a volver a ponerse la corbata y entrar en el atasco mañanero. Tampoco se iba a volver a las aulas.

Muchas organizaciones habían tenido que suspender operaciones, y muy probablemente con muy bajo impacto. Esas organizaciones tampoco iban a volver a ponerse en marcha una vez demostrada su irrelevancia.

La bolsa había caído y habían caído las economías, lo cual suponía un nuevo orden mundial, pero tal vez al ser un fenómeno planetario seguíamos funcionando como si no hubiese pasado nada.

Charles Dickens comenzaba su libro “Historia de dos ciudades” así:

Era el mejor de los tiempos, era el peor de los tiempos, la edad de la sabiduría, y también de la locura; la época de las creencias y de la incredulidad; la era de la luz y de las tinieblas; la primavera de la esperanza y el invierno de la desesperación. Todo lo poseíamos, pero no teníamos nada; caminábamos en derechura al cielo y nos extraviábamos por el camino opuesto. En una palabra, aquella época era tan parecida a la actual…

Me gusta el poema de Kitty O’Meara:

Y la gente se quedó en casa.

Y leyó libros y escuchó.

Y descansó y se ejercitó.

E hizo arte y jugó.

Y aprendió nuevas formas de ser.

Y se detuvo.

Y escuchó más profundamente. Alguno meditaba.

Alguno rezaba.

Alguno bailaba.

Alguno se encontró con su propia sombra.

Y la gente empezó a pensar de forma diferente.

Y la gente se curó.

Y en ausencia de personas que viven de manera ignorante.

Peligrosos.

Sin sentido y sin corazón.

Incluso la tierra comenzó a sanar.

Y cuando el peligro terminó.

Y la gente se encontró de nuevo.

Lloraron por los muertos.

Y tomaron nuevas decisiones.

Y soñaron nuevas visiones.

Y crearon nuevas formas de vida.

Y sanaron la tierra completamente.

Tal y como ellos fueron curados.

Y la gente empezó a pensar de otra manera

Y tomaron nuevas decisiones

Y sanaron la tierra tal como ellos fueron curados.

Hoy nadie, ni siquiera los think tanks sabemos qué va a pasar. Decía Mark Twain, “Cuando encuentres que estás del lado de la mayoría, es hora de hacer una pausa y reflexionar profundamente”. Si hoy la mayoría dice que es una catástrofe, seguro que no hay ventaja competitiva en pensar así, seguro que hay una salida diferente. Hay que saber arrancar la página. Lo que nos hizo fuertes hace un mes, puede ser lo que nos hunda hoy. Seguro que hay que aprovechar este momento.

Dice Enrique Sueiro, profesor IE, que “La clave no está en el cronometro, sino en la brújula.”. Es momento para la humildad, pensar que tienes el derecho a que te vaya bien es una bomba hoy.

Walt Wittman en Hojas de Hierba dice:

“¿Qué de bueno hay en medio de estas cosas, Oh, mi yo, Oh, vida?

Que estás aquí - que existe la vida y la identidad,

Que prosigue el poderoso drama, y que

puedes contribuir con un verso.”

No es momento para resignarse, sino para huir hacia delante. El análisis estratégico no es para quien se queja, sino para quien se moja. Estrategia es hacer algo diferente.

En términos empresariales, Michael Porter explica que la estrategia se basa en actividades únicas, significa ser diferente. Esto quiere decir, escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una combinación única de valor. ¿Qué conjunto distinto de actividades elijo para esa combinación única de valor? El ciclo de vida de una industria es siempre el mismo: introducción, crecimiento, madurez, declive. Aunque la curva puede ser más vertical o más horizontal, en crecimiento hay que buscar la ventaja competitiva. En madurez, hay que defender esa ventaja competitiva. Es el declive hay que manejar el fin del juego, cosechar, salvar los muebles y a otra cosa mariposa.

En el tiempo, al principio tenemos la innovación de producto, que cada vez es menos importante, llega a ser commodity. Entonces, se hace más importante la innovación de proceso. Más tarde, todo se copia y la innovación deja de ser importante. En la última fase, solo funciona la innovación estratégica, una nueva combinación de valor: Empezar con algo nuevo y regenerador.

La estrategia está en el medio, entre la empresa y el entorno. El entorno cambia, y por tanto el interior tiene que cambiar sí o sí. La empresa son: objetivos, valores, recursos, capacidades, estructura sistemas. El entorno son: competidores, clientes, proveedores.

Qué es estrategía? Es el plan general para el despliegue de recursos que permita establecer una posición favorable. Táctica es un plan para una maniobra específica. En el mundo militar la estrategia se inventó para ganar la guerra. Cada uno defina la guerra como le dé la gana. Hay que luchar batallas y fabricar tanques.

Era el momento de cambiar las tácticas para proteger la estrategia. Cambiar la estrategia en momento de convulsión es de alto riesgo.