Me gustaría
empezar este capítulo con una anécdota. Cuando trabajaba en el Banco Mundial,
mi jefe tenía encima de su puerta un poster que decía “In God we trust, others
please bring the evidence”. Era una prueba de que la forma de gestión de
personas está cambiando.
Antes, la forma
preferente de liderazgo era la del visionario que tenía una intuición muy
desarrollada y que convertía en instrucciones para cada una de las personas.
Hoy la intuición sigue siendo muy importante pero aparece el mundo de los
datos, la información y el conocimiento. En ese mundo empezamos a tomar
decisiones basadas en el conocimiento. Es lo que llamamos gestión basada en
evidencias.
Hoy eres el
Director de Operaciones y Tecnología de Evergreen Investments, una empresa de gestión
de activos e inversiones,
fundamentalmente mayorista. Tu empresa tiene 250 billones americanos de dólares
en activos, en 83 fondos, 1064 empleados y más de dos millones de clientes. Es
una organización enfocada al desarrollo de la relación con el cliente y muy
diversificada. Gestiona portfolios institucionales, incluso cuentas privadas.
Según las
necesidades del cliente, gestiona acciones, bonos… y activos inmobiliarios.
Cualquier producto con el objetivo de cubrir las necesidades de inversión de
los clientes finales. Para ello el Director de Operaciones debe gestionar
tareas como análisis financiero, selección de activos, selección de bolsa,
monitorización de las inversiones…
Los retos
fundamentales del negocio son:
•
Mercado:
Las ventas están directamente relacionadas con valores en el mercado, y una
caída en los precios de los activos viene seguida de una disminución de ventas
respecto a costes;
•
Desempeño:
El desempeño alto es difícilmente sostenible, y los clientes a veces no tienen
paciencia en tiempos de bajo desempeño;
•
Rotación:
Los buenos gestores de fondos son muy caros y la probabilidad es alta de que
sean contratados por otros competidores; y
•
Capacidades:
El desempeño sobre la media de un fondo
es en muchos casos bastante dependiente de las capacidades y skills únicos del
gestor del fondo.
Como Director de
Operaciones y Tecnología, has desarrollado un nuevo CRM y un nuevo sistema de
información que permite a los gestores de fondos gestionar a sus clientes, las
visitas, la comunicación, la información… para la toma rápida y eficaz de
decisiones.
Este sistema
tiene un módulo de movilidad sobre Android e IOS muy seguro, por lo cual el
riesgo respecto a la nueva funcionalidad de la nueva tecnología es bajo. Sin
embargo, el riesgo respecto a la aceptación por parte de ventas y marketing es
alto.
La situación es
la siguiente: organizas una reunión para presentar el nuevo servicio a todo el
staff de ventas y marketing, incluyendo a los gestores de fondos. El auditorio
parece tranquilo mientras se presentan las funcionalidades de la tecnología, la
conveniencia, el 5G, la Inteligencia Artificial y el acceso 24 horas en
cualquier lugar. Sin embargo, cuando presentas la gestión del cambio y los
tiempos en los que deben cambiar las costumbres y acciones de los gestores de
cartera, el auditorio se convierte en un revoltijo de ruido alrededor de muchas
personas hablando a la vez. Qué crees que está pasando?
Puede ser que los
gestores de fondos acepten tu nueva tecnología o puede ser que no.
Los vendedores
tienen la información sobre quién es quién, qué intermediarios crecen,
desaparecen o se enfocan en qué clientes. Además, la rotación entre los
vendedores es muy alta en este colectivo.
Casi siempre, la remuneración es
basada en objetivos. ¿Qué se hace? ¿Qué políticas pueden ayudar a disminuir la
rotación? Comisiones, Compartición de beneficios, Pluses por eficiencia, Medidas
de desempeño,…
Según la teoría
de agencia, hay una relación entre un agente y un principal. Por un lado
tenemos un agente que necesita a un principal para desarrollar cierta tarea,
para gestionar cierto resultado. Por otro lado tenemos un agente que aparece en
situación de libre mercado. La transacción consta de un proceso de reclutamiento
y una compensación del agente al principal y unos resultados desde el principal
al agente.
Esta relación sin
embargo no es perfecta, el agente tiene sus propios intereses independientes,
como profesional y como ser humano. Así pasa también con el agente, que tiene
sus propios intereses como propietario y como persona.
Esta teoría de
agencia deriva del resultado de la necesaria separación entre propiedad de una
empresa y gestión en la economía actual. Ha de diseñarse una estructura de
incentivos que actúe como catalizador entre los objetivos del principal y los
intereses del agente.
Oliver E.
Williamson, Premio Nobel de Economía en 2009, hace una contribución fuerte a la
Teoría de la Organización incorporando la idea de costes de transacción y la teoría
de agencia. Estudia bajo qué condiciones una empresa debería decidir externalizar
unas operaciones o bien gestionarlas desarrollarlas internamente. Desde un
punto de vista económico, hay que considerar los costes de transacción, es
decir, el precio a compensar al agente externo y, por otro lado, los costes de
producción.
Solamente esto no
es suficiente. Williamson, además, propone que la clave es que el agente pone a
disposición unos recursos de la organización y lo hace de forma irreversible.
Esto lleva a un “oportunismo” por la otra parte para aprovecharse de la
situación.
Además,
Williamson plantea que es más efectivo diseñar una unidad de negocio con
autonomía operativa y la empresa se limite a la definición estratégica inicial
y al control de calidad final.
La relación entre
el principal y el agente no es simple, se enfrenta al conflicto de existencia
de información asimétrica y aversión/propensión al riesgo. El principal tiende a
considerar la acción por parte del agente como imperfecta, es decir, acción no
alineada con el deseo del principal. Así debe diseñar un contrato basado en la información
conocida a priori, en el momento de tomar la decisión.
Ex ante es un
problema de selección y ex-post es un problema de riesgo moral sobre la decisión
tomada. La teoría de agencia ayuda a determinar el incentivo óptimo para la
relación entre el principal y el agente, de modo que ambas partes pueden
alcanzar su máxima satisfacción. El contrato es basado en incentivos tratando
de alinear lo más posible los intereses de ambos.
Se puede criticar
esta teoría desde el punto de vista de que asume que el principal conoce la
función de utilidad del agente y qué contrato es más adecuado para cada uno.
Esto no necesariamente es así, puesto que el principal es un empresario más
enfocado a sacar una rentabilidad a su dinero que a las operaciones del
negocio. Es probable que el contrato sobreestime los problemas de gestión de
manera ineficiente debido a su enfoque estático.
En general, esta
teoría tiene relevancia en muchas áreas de la economía, por ejemplo, explica
bien el concepto de innovación, el desarrollo de franquicias, … En el sector
público, explica la lógica de la privatización de utilities como energía o
telecomunicaciones, de externalización
de servicios.
Hay muchas formas
de entender la eficacia de conseguir que el agente actúe alineado con los
intereses del principal. La fuerza funciona en algunos contextos de crisis o
extremos pero funciona mal en contextos de negocio. El sentimiento de urgencia
funciona mejor. Como dijo el General Eric Shinseki, Chief of Staff US Army, “si
no te gusta el cambio, la irrelevancia te va a gustar incluso menos”.
“Managing at the
Speed of Change” es un libro de Daryl R. Conner que trata sobre
resiliencia y otros mecanismos que
promoción del cambio en las organizaciones. Conner trata de trasladar su
experiencia como psiquiatra en casos de shock a situaciones de cambio
organizativo. Algunas de sus máximas son:
Oráculo de Delfos: “Conócete a ti mismo”
Comte: “Conocer
para prever, prever para poder”
Según su modelo,
se propone una serie de iniciativas para paliar los efectos secundarios del
cambio, es decir romper la resistencia al cambio y generar la adopción lo antes
posible. La primera es formación. Las personas tienen que saber qué se espera
de ellas, cómo operativamente trabajar, cómo manejar la tecnología asociada,
cómo resolver los problemas que puedan surgir.
La segunda es
usabilidad. Es necesario diseñar sistemas y tecnologías fáciles de usar, de
forma que la utilización sea intuitiva, sin pensar, sin extra carga cognitiva.
Habitualmente esto se consigue testeando varias veces el uso con usuarios
reales, en una muestra representativa de quien después va a beneficiarse del
sistema.
La tercera es
comunicación, es decir, mantener informado al usuario final sobre los porqués
del cambio, las razones que impulsan a tomar cada iniciativa, los tiempos en
que cada elemento va a ir cambiando, quién tiene cada rol dentro del conjunto,
qué se espera de cada momento preciso. Muchas veces comienzan con la generación
de un sentimiento de urgencia, lo que se llama la fase de licuar el hielo en
agua. Según la metáfora el agua cambia de forma mientras que el hielo no lo
hace. Por eso una vez licuada la situación es posible generar cambios. La
comunicación tiene finalmente la función de solidificar el cambio en hielo para
que sea permanente. Según John Kotter:
1.
Establecer
una sensación de urgencia
2.
Crear
una coalición
3.
Desarrollar
una visión clara
4.
Capacitación
para eliminar obstáculos
5.
Asegurar
short-term wins
6.
Desarrollar
una visión clara
7.
Consolidar
y seguir cambiando
8.
Anclar
el cambio
Compartir la
visiónLa cuarta es el rediseño de los procesos. Un proceso es una
representación visual de las actividades y los tiempos, muchas veces en forma
de cajas y flechas. Cualquier cambio lleva a tener que hacer las cosas de otra
manera, y por tanto, ayuda diseñar nuevos procesos relacionados con la nueva
situación.
La quinta es
medición. Se dice que no se puede gestionar aquello que no se puede medir. Es
importante medir la situación base para permitir monitorizar el progreso del
cambio. Esto ayuda a las personas a conocer el porcentaje de viaje que ya ha
sido realizado y a visualizar la luz al otro lado del túnel.
La sexta es
liderazgo. Hay múltiples modelos de lideres y gestores. Durante el cambio y
después del cambio las características del liderazgo cambian. No hacerlo puede
generar una situación reversible donde se retorne a la situación inicial.
La séptima es el
cambio cultural. El final de toda transformación organizativa es el cambio
cultural. Solamente cuando se han establecido nuevas formas de hacer las cosas,
con nuevos valores, nuevos principios y nuevos comportamientos, entonces el
cambio puede considerarse consolidado y permanente.
Elisabeth
Kubler-Ross desarrolla un modelo muy potente de transformación desde la óptica
de la fenomenología del duelo humano, aplicable
a las transiciones y periplos psicológicos durante cambios drásticos e
imprevistos. Kubler-Ross ha observado miles de casos y concluye que la
estructura psíquica y anímica después de una pérdida o cambio imprevisto
transita en el tiempo por cuatro fases consecutivas. Se varía de mayor
respuesta emocional a menor intensidad: negación, ira, abatimiento, negociación-regateo y
aceptación.
Las personas
reaccionan de forma diferente cada una, pero como arquetipo, como personalidad
de la respuesta, podemos decir que todos pasamos por ellas. Depende del grado
de adaptación a la adversidad, de la resiliencia y de la capacidad de
tolerancia. Según esto, unos pasan más o menos rápido y con mayor o menor
desgaste psicosomático.
Durante la fase
de negación, ante la amenaza a nuestra zona de confort y de costumbre, se
activan los mecanismos negatorios del hecho dramático como defensa inmunológica
temporal. La desconexión con la realidad en torno lleva a acciones imprudentes
con predominio de lo emotivo-irracional. La capacidad de la inteligencia ayuda
a aceptar la realidad y ajustarse a su primacía.
Durante la fase
de ira, agresividad, rabia, resentimiento y hostilidad se dirige a los demás o
a uno mismo. La anterior irrealidad deviene en un hacerse cargo de lo doloroso,
incierto y grave de la situación. Para pasar esta fase rápido se recomienda la paciencia,
saber escuchar, desahogarse con otros, indulgencia con los demás y con nosotros
mismos.
Durante la fase
de abatimiento, la fuerza de los hechos se impone en forma de miedo, angustia y
tristeza. Se percibe con nostalgia el mundo anterior y se teme por el futuro.
Es el “valle de la desesperanza”, donde todavía no se ve la luz al otro lado
del túnel. La desesperanza paraliza a la resiliencia creativa e impulsora en la
adversidad. Para salir de esta fase es necesario llegar a comprender la
desdicha, comprenderse como persona, uno mismo y al otro, y crecer como seres humanos en esta
experiencia. Nunca volverá a ser lo mismo.
Desde el momento
de miedo y tristeza, todo se mezcla con inseguridades y fantasmas. Es un momento de vacío y de recogida de información.
Desde ahí, es posible tocar fondo y saltar hacia el futuro con energía. La fase
de aceptación lleva a la necesidad de convivir en esta nueva circunstancia que
va a suponer cambios profundos en las vidas. Aquí es necesario ponerse manos a
la obra en la reconstrucción de la persona con sus proyectos vitales y los de
los demás alrededor.
Según Ortega, “La
vida es en sí misma siempre un naufragio. La conciencia de naufragio, al ser la
verdad de la vida, es ya la salvación”. Según Montesquieu “La adversidad es
nuestra madre; la prosperidad sólo es nuestra madrastra”.
Preguntas al
lector: ¿Qué fases reconozco haber pasado? ¿Qué puntos de aprendizaje sobre mí
y los otros me ha ofrecido el estado de shock? ¿Qué estrategias adecuadas puedo
elaborar para llegar y gestionar la fase final de aceptación?
