Inventario Zero - Supply Chain

La inteligencia artificial, big data e Internet of Things están revolucionando el mundo de la logística y la gestión de la cadena de suministro.

A través de la transformación digital, las empresas consiguen encontrar el punto de volumen de inventario óptimo. Aquí es necesario desmontar el mito del inventario zero, una práctica mítica de reducir inventario mediante la producción JIT (“just in time”), el cual no es ni panacea ni deseable en la mayoría de los modelos de negocio.

Fue Toyota en Japón en los años 80 quien introdujo por primera vez la producción JIT, bajo la asunción de que las cadenas de suministro son 100% fiables y entregan las materias primas y los componentes requeridos exactamente cuando hacen falta.

Amazon, la segunda empresa global con valoración superior al trillón (9 ceros) de dólares, no sería lo que es sin la práctica de inventario Zero. El uso más obvio de esta práctica es en Amazon Marketplace, una plataforma para vendedores externos donde Amazon no mantiene ninguno de estos productos en sus almacenes.

Otro ejemplo de modelo de negocio zero inventario y producción “just in time” es Dell, la empresa de producción informática. Dell utiliza incluso como mensaje de marketing el hecho de la fabricación según pedidos, en la que el cliente configura su ordenador favorito en la web.

Para entender el inventario óptimo se utiliza el medidor “Inventory turns”. Es el tiempo que un euro está en el proceso de producción, y mide la productividad de la organización, muy útil para comparar productividades sectoriales entre competidores. Se calcula como Inventario/COGS. Su inverso también se usa mucho, el número de veces que se rota el inventario, COGS/inventario. COGS es el coste de venta de los bienes.

Por ejemplo, Dell es un fabricante de tecnología conocido por sus portátiles Windows. Si para Dell el COGS fuese de 20 mill $ por año, y el inventario fuese 391m$, podríamos calcular t=(391/20000)*365=7 días. En el caso de uno de sus competidores, si su COGS fuera 25263 mill$/year, y su inventario 2003 mill$, el throughput o el flow rate sería T=2003/25263=29 días.

Entonces, Dell está rotando su inventario 52 veces al año, lo cual se calcula como el inverso de T, es decir, si se mantiene el inventario durante 7 días, su inverso es 52 rotaciones al año.

El cálculo del número de rotaciones de inventario no está afectado por los márgenes que se obtienen en la venta. Por ejemplo, Una empresa tiene 24000 € en inventario, 96000 € anuales en COGS y 120000€ en ingresos, cuántas veces al año rota su inventario?

4,3,5,6?

Respuesta correcta: 4

El coste de capital (WACC), alrededor del 10%, tiene un impacto en financiamiento del inventario. Para calcular este impacto, el coste anual de inventario hay que dividirlo por el número de rotaciones. Por ejemplo, si el coste de capital anual es del 10% y la empresa es capaz de hacer 4 rotaciones, el coste financiero sería del 2.5%. En industrias donde los márgenes netos son del 1% o 2%, estos números son críticos. Es decir, el inventario y la financiación del mismo aumentan considerablemente el “working capital” de la empresa y eso es un problema que ha de resolver el departamento financiero.

Por tanto, una filosofía lean disminuiría el inventario tanto como fuera posible, y en su extremo, lo haría “zero”.

Sin embargo, hay algunas razones poderosas para mantener inventario. La primera es que aumentando inventario aumenta la variedad de la oferta. La segunda es la calidad del servicio que se ofrece a los clientes, quienes pueden no estar dispuestos a esperar.

Por tanto, se podría decir que hay dos estrategias válidas de gestión de inventario:

“Make to order”, que disminuye el inventario. Tiene el beneficio de generar un producto más fresco y actualizado, más customizado y en la cantidad requerida. Y por supuesto, reducir el coste del espacio de almacenamiento. En extremo, es el mito inventario zero;

 “Make to stock”, que mantiene inventario. Tiene el beneficio de dar un servicio más rápido y generar economías de escala. Otros beneficios incluyen: 

• Si produces vino que necesita 2 años, tienes que tener inventario de 2 años;
• Si tus ventas son en Navidades, tienes que hacer inventario durante el año;
• Si es un producto cíclico, debes alinearte con el consumo: el cliente compra una caja de leche y no compra cada una de las botellas por separado.

En resumen, se puede decir que la práctica de inventario zero era casi imposible en los años 80. La razón fundamental era que alinear oferta y demanda no era posible.

Hoy tenemos inteligencia artificial, big data e “Internet of Things”. Las técnicas que están apareciendo de predicción de inventarios sustituyen las altas complejidades anteriores en el mundo del “supply chain” por modelos que ya predicen.

Una de las tecnologías que está haciendo posible el inventario Zero es Internet of Things (IoT). Permite la creación de datos masivos y la altísima precisión a través de millones de sensores conectados a través del protocolo Internet en toda la cadena de suministro (“supply chain”). Así, los gestores de cadena de suministro pueden conocer la ubicación, temperatura… de las materias primas y los componentes. Da una visibilidad en tiempo real y permite conocer los niveles de inventario y la demanda para la exacta toma de decisiones.