“Disrupt or be disrupted” – Plan de producción 4.0.

“Disrupt or be disrupted” refleja el estado de miedo que viven las organizaciones hoy. Miedo a qué? Qué pueden hacer como reacción? De qué hablamos cuando hablamos de transformarse digitalmente?

Cuando se habla de transformación digital, se habla de nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones que posibilitan nuevos modelos de negocio en las empresas. Aquí vamos a hablar de su aspecto más práctico, vamos a ver el plan de operaciones 4.0 como la herramienta básica para iniciar un proceso de transformación digital.

El plan de producción 4.0 es un documento, 20 páginas no más, que incluye cuatro elementos:  

• Análisis de los procesos AS IS
• Desarrollo TO BE
• Proyectos individuales
• Monitorización y evaluación de impacto

El primer capítulo de un plan de producción 4.0 en una organización que funciona describe los procesos necesarios para el funcionamiento, para las operaciones. Es una descripción de la realidad percibible en la organización. Normalmente se llega a esta descripción a través de la observación, de encuestas a colaboradores y otras técnicas más sofisticadas como focus groups, visual thinking o design thinking.

Se representa con cajas y flechas de forma visual, que permite entender esa a veces compleja relación entre tareas, personas y tiempos (ver figura).

El segundo capítulo representa las posibilidades de mejora. Habitualmente, los responsables de estos proyectos comienzan por un objetivo clave, la optimización de la productividad, es decir, el uso inteligente de los recursos en los procesos con unos objetivos predefinidos. Por ejemplo: va a ser pronto hora de cenar, el lector entra en un restaurante, cuáles son sus expectativas? La primera es probablemente el tiempo que el cliente tiene que esperar. La segundo, la variedad de la comida. Por último el precio. Asumiendo que estos son los objetivos, cómo podemos conseguirlos en la mayor medida, con la cantidad de recursos menores?

El siguiente objetivo clave suele ser la calidad, es decir, diseñar la organización con el objeto de cubrir las necesidades de los clientes, tal como estos las percibes y tal como se generan sus expectativas. Por ejemplo, una sala de espera de un hospital. Las variables de productividad incluirían el tiempo de espera, la variedad de la oferta médica y el coste. Aquí la variable clave sería la expectativa del paciente de ser no solo atendido sino también tratado, una variable de calidad.

Todo son equilibrios. Se trata de optimizar estos elementos, no de maximizar cada uno de ellas. Por ejemplo, si minimizamos el coste no podremos minimizar el tiempo de espera. Cuando hablamos de eficiencias y eficacias, vemos el conjunto del sistema y buscamos los valores mejores para el conjunto.

Por ejemplo, un call center. Imaginamos un “nivel de servicio” de 80% de las llamadas en menos de 20 segundos. Mejorar esto implicaría aumentar el número de recursos y por tanto la ineficiencia. El punto óptimo requiere sacrificios en algunas de las variables. A esto lo llamamos posicionamiento, cada empresa toda la decisión de posicionarse en un determinado nivel de servicio y eficiencias, y esto le permite competir mejor o peor en sus mercados.

Recordemos que el objetivo de un plan de operaciones 4.0 es detectar dónde, cómo y cuándo pueden introducirse qué tecnologías con el fin no solo de encontrar mayores eficiencias y eficacias, sino para servir al Plan Estratégico y para encontrar nuevos modelos de negocio en nuevos o tradicionales mercados.

Las operaciones se expresan como un conjunto de procesos (que a su vez es un conjunto de tareas). Los expertos analizan cada uno de los procesos para mejorar su eficacia, eficiencia y los beneficios que generan.

Aunque la matemática y la ingeniería ofrecen una miríada de herramientas conceptuales en este sentido, en realidad sería posible simplificar a tres herramientas básicas:

•         El throughput es el número de unidades que recorren el proceso por unidad de tiempo
•         El tiempo de flujo es el tiempo que tardan desde el inicio hasta el final
•         El inventario es el número de unidades que están en el proceso en cada momento

Si analizamos por separado cada uno de los empleados de un restaurante tenemos:

•         Tiempo de proceso. Lo que se tarda en cada tarea.
•         Capacidad: El número de unidades que un empleado puede procesar por unidad de tiempo
•         Cuello de botella: El paso de un proceso con menor capacidad
•         Capacidad del proceso: Capacidad del cuello de botella
•         Throughput: min (ratio demanda, capacidad del proceso)
•         Utilización: Throughput/capacidad

Pregunta: El throughput de un proceso es siempre menor o igual que la capacidad del proceso: 

La respuesta es falso

Pregunta: Dada una demanda de 100 unidades por hora y una capacidad del cuello de botella de 50 unidades por hora, cual es la utilización del cuello de botella? 

30%, 50%, 100% o depende? 

La respuesta es 100%

El tercer capítulo del Plan de Operaciones 4.0 es la lista de proyectos que van a constituir la transformación. La diferencia entre proceso y proyecto es que el proceso tiene vocación de repetirse muchas veces, mientras que el proyecto solo una vez con una clara fecha de comienzo y de fin. Algunos de estos proyectos tendrán por objeto la automatización de procesos, otros la incorporación de tecnologías InternetOfThings, otros la capacitación de empleados.

El cuarto capítulo incluye los mecanismos de medición y monitorización que permiten la toma de decisiones en tiempo real y de la forma más informada posible.

Esta transformación digital es un viaje, no un destino preciso, y la habilidad para implantar estas herramientas hará la diferencia entre las compañías que tendrán éxito y las que quedarán atrás “disrupted”.