Sobre el ayuno

Mi primera experiencia de ayuno fue durante el mes de Ramadan en Líbano. No lo hice por motivos religiosos sino con objeto de integrarme socialmente, para mimetizarme con el entorno. Donde fueres, haz lo que vieres. Yo entendía el ayuno musulmán como un deber espiritual con Dios, una especie de sacrificio de no comer ni beber durante un periodo de tiempo para probar el amor y la lealtad hacia él, un sufrimiento en definitiva.

Lo que me encontré fue que el ayuno es mucho más que quitarse uno mismo algo, sino hacer espacio para otra cosa. Me pareció muy interesante que el primer día fui invitado a celebrar con una familia conocida. El Ramadán consiste en no beber, comer ni practicar sexo desde la salida del sol a la puesta de sol durante 28 días consecutivos. En la puesta de sol, ocurre una gran celebración, normalmente con la familia extendida, tradicionalmente asan un cordero y se celebra emotivamente el fin del día. 

Muchas veces he oído criticar que no tiene sentido ayunar si luego se compensa comiendo con opulencia. Ante mi sorpresa no fue así, después de un largo día de ayuno, el cuerpo, la mente y el alma están alineados, equilibrados, en orden, y no hay demasiadas ganas de comer con glotonería. Se come, se disfruta y se unen las familias pero no con gula.

La segunda experiencia fue en una isla de Tailandia, con arena blanca y mar verde lleno de gambas nadando. Era un programa de ayuno, de “détox cleansing”, de unos días, con una preparación de dieta tres días antes y tres días después. En aquel entorno paradisiaco, era patente que física y mentalmente todo aquello me estaba haciendo mucho bien. Recuerdo haber dado una vuelta a la isla nadando, quizás tres horas en el mar, con energía, sin cansarme. Recuerdo mi mente lúcida y pacífica.

El ayuno ha sido una práctica religiosa y científica desde hace muchos siglos. Su fundamento es la acumulación de reservas de combustible en forma de lípidos en el tejido adiposo para cubrir las necesidades energéticas del organismo.

Los beneficios del ayuno desde un punto de vista científico se explican mediante dos procesos metabólicos del cuerpo, la autofagia (“autophagy”), el proceso de limpieza celular, y la lipolisis (“lipolysis”), el proceso de quemado de grasas.

La práctica del ayuno tiene que ver con buscar los beneficios de la ketosis nutricional, que es un estado metabólico natural y saludable en el que el cuerpo utiliza grasa y ketones como su fuente primaria de energía. Esto interrumpe el cuerpo como máquina de consumir azúcares y lo convierte en una máquina de quemar grasa.

Esto tiene efectos neurológicos que benefician el cerebro y ayudan al cuerpo a estar más joven. En situaciones de baja disponibilidad calórica, los mamíferos tienden a reducir el tamaño de los órganos, con dos excepciones, el cerebro y los testículos. La función reproductiva debe preservarse para propagar la especie, pero las funciones cognitivas también deben ser preservadas. De hecho, el hambre hace experimentar claridad mental, que se traduce en foco, energía y productividad. Los sentidos están superalerta y afilados como una aguja. El cuerpo físicamente ágil.

Incluso el lenguaje lo revela, cuando decimos que estamos hambrientos de atención, queremos decir que estamos alertas y listos para la acción. Medidas científicas demuestran que el ayuno no disminuye el foco de atención, ni la atención sostenida, ni el tiempo de reacción ni la memoria, ni el sueño ni el estado de ánimo. Justo lo contrario que produce una cena de Navidad que incluye tres platos, vino y una buena dosis de azúcares, donde el único reto que es capaz de llevar a cabo la mente es sentarse en el sofá.

Aparentemente, se segrega una proteína, BDNF, brain derived neurotrophic factor, que favorece el desarrollo de las neuronas y es responsable de la memoria a largo plazo. Por eso es posible que tenga beneficios frente al Alzheimer, Parkinson o Huntington. Se puede medir un aumento de la actividad eléctrica y sináptica del cerebro.

También es un potente antiinflamatorio y mejora la producción de hormonas, aumentando la sensibilidad a la insulina en sangre. También disminuye la leptina en el cuerpo, sustancia que tiene por objeto reducir el apetito, sin embargo los individuos obesos muestran resistencia a la leptina y aunque posean elevados niveles de leptina en su organismo fallan al momento de controlar y modular su peso. 

La autofagia (“autofaghy”) fue acuñada por Christian de Duve, Premio Nobel. Las células están programadas para suicidarse cuando llegan a una cierta edad, asegurando así la buena salud. Cuando una célula debe ser reemplazada, aparece el proceso de autofagia, es decir, la célula se come a sí misma en momentos de disminución calórica. El proceso de renovación solamente empieza cuando las partes celulares han sido limpiadas, así el cuerpo se renueva.

Así es como funciona. Las tres fuentes de energía del cuerpo humano son los nutrientes ingeridos directamente, el glicógeno, que es la primera forma que tiene el cuerpo de acumular energía, es el combustible de los esfuerzos intensos, almacenado en los músculos y en el hígado; tiene que haber disponibilidad de oxígeno para que el glicógeno se pueda convertir en energía, y finalmente la grasa.

Con tan solo 3 gramos del aminoácido leucina, el proceso de autofagia se suspende. El cuerpo tiene unos sensores de disponibilidad de nutrientes, el rapamycin (mTOR). Este sensor no detecta la disponibilidad de energía acumulada en el cuerpo, ni el glicógeno del hígado ni la grasa corporal, solo detecta la entrada de nutrientes a corto plazo.

Cuando consumimos carbohidratos o proteínas, se segrega insulina y se activa el mTOR, suspendiendo la autofagia. Cuando no consumimos, las células más antiguas son eliminadas y los restos de aminoácidos se envían al hígado donde se crea glucosa en la gluconeogénesis.

La producción de hormonas se da según los ritmos circadianos, es decir, con ciclos de 24 horas. 

Aparentemente, el hambre tiene también un ritmo circadiano, poco por la mañana, más a lo largo del día. La hormona del hambre se llama Ghrelin y tiene un pico máximo a las 8pm, según nuestra genética. Curiosamente, en ayunos prolongados, el Ghrelin deja de producirse después del segundo día. La dieta Mediterránea es la más apropiada, donde la mayor comida del día es entre las 12 y las 3pm, con una cena suave.

Los económicos del ayuno son los siguientes. En un ayuno de 14 días se pierden 300 gramos diarios de peso. Cada día se consume alrededor de 2000 calorías, es decir, que un kilo de grasa contiene unas 7000 calorías.

A nivel espiritual, es una limpieza del alma. Moisés y Jesús ayunaron durante 40 días y tuvieron la visión. Si nuestros cuerpos son el templo de Dios, eliminando las toxinas, permitimos la detoxificación del espíritu. El ayuno crea la atmosfera perfecta para transformar las circunstancias de limitaciones, caos o miedos en abundancia y paz. No suele funcionar para situaciones de ego o recompensas terrenales, pero no hay duda de que las recompensas psíquicas y terapéuticas vienen.

Es una práctica de autoconocimiento muy alineada con situaciones de luto, búsqueda de un sentido de propósito y dirección, lucha con una importante decisión vital, tratamiento de adicción o crisis o un tratamiento holístico saludable.

De Hildegard von Bingen hemos heredado la práctica. Es una monja benedictina nacida en 1098 que aboga por la moderación como filosofía. Para ella, el ayuno es una forma de mantener equilibrio y moderación delante de la abundancia y nuestras debilidades naturales por los excesos. Para ella, es una decisión consciente de limpiar el cuerpo de las toxinas que comemos, respiramos y aplicamos a nuestra piel, no solo eso, un desarrollo de la conciencia de nuestras relaciones con nuestro entorno, nuestro cuerpo y nuestra alma.

Es también intencional, es bueno escribir su propósito y objetivos. Por eso el ayuno es una práctica de conciencia, que debe permitir mucho descanso y relajación, incluir lectura, meditación, mayor tiempo de dormir, paz, soledad y tiempo en la naturaleza. 

Impresoras tridimensionales 3D

Un día necesitas un objeto y te das cuenta de que es difícil conseguirlo. Si además de ti, lo necesitasen otras 1000 personas u otro millón de personas, habría alguna industria que lo fabricaría. Pero no, solo lo necesitas tú y no lo encuentras ni en una tienda ni online. Nos damos cuenta de que todo el concepto de industria se ha basado en el pasado en la producción en masa, sobre la creencia de que fabricando un alto número de objetos bajan radicalmente los precios unitarios.

Ahí es donde necesitas una impresora 3D. Sobre un diseño CAD, este dispositivo es capaz de crear cualquier objeto que necesites en plástico o metal. Aquí lo precios no bajan radicalmente con la replicación, salvo por el hecho de que el tiempo de diseño no hay que duplicarlo.

Esto también ocurre con las especificaciones de calidad. Si necesitas el mismo objeto pero en otras especificaciones de calidad, las impresoras 3D son también tu solución.

El futuro de la empresa tiene que ver con la producción bajo demanda (“on-demand”), minimizando y optimizando el inventario en los almacenes o en trabajo-en-progreso (“work-in-progress”), y proporcionando satisfacción en la demanda de forma casi inmediata.

Este futuro abre enormes retos relativos a la especificación de los requisitos del cliente, la traducción de éstos en diseño, la gestión de los derechos de propiedad intelectual, calidad, retos de manufacturabilidad, de operaciones de postprocesado, y en general de viabilidad.

La pregunta es, ¿cómo sería un mundo simplificado a “just-press-print”? ¿Cómo se diseña esta empresa de producción? ¿Cómo se gestionan estas nuevas operaciones y cómo es la nueva cadena de suministro (“supply chain”)?

Por ejemplo, en el mercado de los audífonos para discapacitados, muchos seguirán produciéndose en masa, pero algunos ya empiezan a diseñarse para cada caso físico y psicológico. 

El origen de la impresión 3D, a partir de ahora, 3DP, es el prototipado rápido. Se utilizaba exclusivamente para producir prototipos estéticos y funcionales. No contemplaban la implementación de la producción masiva. Poco a poco vemos una disrupción importante en la aparición de nuevos modelos de negocio facilitados por esta nueva tecnología.

La revolución “RepRap” ocurrió en 2005 tras la desaparición de algunas patentes, y consistió en la disponibilidad de pequeñas impresoras 3D en el entorno de los 1000 euros. Es el mundo prosumer, según Toffler. Permite las operaciones sin especialistas ni demasiados equipos necesarios. La mayoría de estas impresoras caseras funcionan en FDM (Fused Deposition Modelling), que construyen los modelos con filamentos plásticos, en lugar de polvo o resinas, permitiendo almacenamiento seguro en el hogar. Asimismo hay otras sobre la tecnología de estereolitografía, más útil y fácil. Aunque todas estas impresoras tienen constricciones de tamaño, calidad y velocidad, los costes son bastante bajos.

Tiendas de impresión 3D están empezando a aparecer. Operan de forma similar a la impresión 2D basada en papel, lo cual tiene la ventaja de poder interactuar con el productor  para negociar su orden. Esto incrementa las posibilidades de conseguir el producto deseado.

A nivel industrial, nos movemos hacia el modelo “make-to-order”, integrando la customización en el proceso de compra. Esto abre la oportunidad al diseño modular, que mezcla la producción en masa tradicional para la mayoría de los productos con partes customizadas.

En Internet, están apareciendo tiendas online que ofrecen este servicio. Algunas son incluso gestionadas por los propios fabricantes de la máquina (por ejemplo www.materialise.com o www.shapeways.com) Otras forman comunidades online que aúnan proveedores con clientes. El cliente puede enviar su diseño propio o seleccionar alguno de los diseños ya puestos a disposición por otros clientes.

En la década del 2020 se habla de producción móvil (“Mobile manufacturing”) cuando desaparece la necesidad de una ubicación permanente. Los sectores que más valor encuentran en 3DP son construcción, automoción, electrónica, aeroespacial y otros como los juguetes, juegos y modelismo.

Un escenario es el sector construcción; la impresora se transporta al punto de uso, normalmente máquinas enormes de gran peso que pueden imprimir un elemento arquitectónico de una casa o un puente de una sola pieza.

En el caso de viajes espaciales, esta modalidad podría usarse para crear hábitats en los viajes espaciales, usando materiales locales.

La forma más pura de impresión móvil incorpora el uso de la máquina durante su transporte. Tradicionalmente, el tiempo de transporte es un tiempo perdido que añade nada de valor al producto. 

El reto es desarrollar tecnología que sea capaz de producir con precisión mientras está en movimiento; Amazon tiene varias patentes.

También empezamos a ver 3DP en la producción de masa de los entornos industriales. Así es posible introducir una variable de customización en el producto final. Las máquinas tradicionales presentan un coste muy alto de cambio de producto, pero en una impresora 3D es solamente cuestión de cambiar el software. Además, estas impresoras pueden producir elementos muy difíciles con máquinas tradiciones.

Finalmente, se usan estas impresoras cuando el entorno es hostil. Por ejemplo, en la producción de repuestos, hay circunstancias que no permiten la espera a la llegada de una pieza o no se puede prescindir de la máquina. Esto sucede en el mar o en programas humanitarios, incluso en aplicaciones espaciales. Es probable que la calidad de los repuestos no sea la misma, pero permite continuar la misión.

En general, esta tecnología permite disociar el diseño y la manufactura, llevando cada una de éstas donde esté el conocimiento y la capacidad (el “expertise”), asumiendo que los datos pueden ser enviados remotamente.

Igualmente, la industria del automóvil está viviendo un periodo de transición actualmente.  Las marcas líderes se ven presionadas  a incorporar estas tecnologías en sus cadenas de suministro para ofrecer mejor respuesta a los requisitos del cliente en un mercado de fuerte competitividad. Los cambios en la demanda llevan a ciclos de producto cada vez más cortos e impredecibles.

La impresión 3D en automoción comenzó a usarse para el desarrollo de prototipos únicos, ahora se usa más para la producción de elementos funcionales finales en masa, y para la producción de repuestos. La clasificación ISO 52900 de 2015 define ocho tipos de 3DP.

Las limitaciones más importantes de esta tecnología son:

(1) el rango limitado de materiales para imprimir,

(2) hay tolerancias que son imposibles,

(3) el tamaño de la cámara de producción.

Aunque la aplicación comercial en este sector es una realidad, hay barreras importantes para la adopción: falta de comprensión de los procesos por parte de los empleados, baja productividad de las máquinas, costes altos de capital y baja eficiencia energética.

A esto hay que añadir el tiempo de producción, la baja consistencia, y la limitada oferta de herramientas de software y diseño. Todavía no hay estándares globales.

Otra preocupación importante es la relativa a derechos de propiedad intelectual, es decir, el establecimiento de reglas transparentes y universales, marcos legales y métodos para gobernar la propiedad y la compartición entre los socios de una misma cadena de valor y proveedores terceros. También es crucial un modelo de transferencia de riesgos o un acuerdo de compartición de riesgo en caso de fallo. Estos elementos son necesarios para generar la confianza y disminuir el riesgo de copias falsas no oficiales en el mercado.

En términos de calidad, precisión y tolerancias, por ejemplo relacionado con robustez o conductividad eléctrica o térmica, el producto no está a la altura. Es posible que los productos de metal tengan mayor calidad que los polímeros o de plástico, pero todos deben continuar otros tratamientos en el proceso hasta la calidad esperada.

La producción de repuestos supone dos retos diferentes. Uno, la demanda de repuestos sigue una distribución estocástica, y la tecnología va madurando para poder predecir el fallo y diseñar el mantenimiento predictivo. Aunque algunos fallos son predecibles por el análisis de series históricas, no siempre es así y hay que gestionar las situaciones estocásticas. Tradicionalmente, el modelo más simple es crear inventario de los repuestos más habituales cerca de la máquina, es el modelo más simple pero más caro.

Dos, relacionado con el ciclo de vida, es la provisión de servicios de mantenimiento a generaciones anteriores de un producto. Por ejemplo, una marca de autobuses puede empezar a producir motores eléctricos, pero las próximas décadas tiene que seguir ofreciendo piezas para los motores antiguos.

Son pioneros BMW, Volkswagen, Daimler AG y Deutsche Bahn. Con la producción digital, los diseños pueden estar en la nube, el software puede incluir técnicas más sofisticadas de predicción como inteligencia artificial o big data, y las impresoras pueden estar cerca de donde se usan las máquinas.

El mercado de los juguetes y los juegos está también en disrupción, sobre todo miniaturas, objetos artísticos como hobbies. Un ejemplo son los trenes a escala de colección, réplicas de modelos existentes.

En resumen, 3DP trae la domesticación de las cadenas de suministro en el futuro. Es posible ofrecer productos muy customizados a costes razonables, poco a poco es el cliente quien dicta. Se llama producción aditiva, porque supone construir materiales capa a capa en lugar de sustraer material a un bloque. Esto trae eficiencias y flexibilidad para la Industria 4.0 inteligente.

Además del movimiento al cliente-centrismo, la tecnología 3DP lleva a la economía circular. Es posible reciclar el desperdicio de las empresas de manufactura a materias primas para la impresión 3D. Por otro lado, la mayoría de los metales y plásticos que usan estas impresoras pueden ser reciclados. Además, la provisión de repuestos para reparación de bienes de consumo disminuye la necesidad de tirar productos defectuosos y comprar nuevos sustitutivos.

Transformación y gestión del cambio

Me gustaría empezar este capítulo con una anécdota. Cuando trabajaba en el Banco Mundial, mi jefe tenía encima de su puerta un poster que decía “In God we trust, others please bring the evidence”. Era una prueba de que la forma de gestión de personas está cambiando.

Antes, la forma preferente de liderazgo era la del visionario que tenía una intuición muy desarrollada y que convertía en instrucciones para cada una de las personas. Hoy la intuición sigue siendo muy importante pero aparece el mundo de los datos, la información y el conocimiento. En ese mundo empezamos a tomar decisiones basadas en el conocimiento. Es lo que llamamos gestión basada en evidencias.

Hoy eres el Director de Operaciones y Tecnología de Evergreen Investments, una empresa de gestión de  activos e inversiones, fundamentalmente mayorista. Tu empresa tiene 250 billones americanos de dólares en activos, en 83 fondos, 1064 empleados y más de dos millones de clientes. Es una organización enfocada al desarrollo de la relación con el cliente y muy diversificada. Gestiona portfolios institucionales, incluso cuentas privadas.

Según las necesidades del cliente, gestiona acciones, bonos… y activos inmobiliarios. Cualquier producto con el objetivo de cubrir las necesidades de inversión de los clientes finales. Para ello el Director de Operaciones debe gestionar tareas como análisis financiero, selección de activos, selección de bolsa, monitorización de las inversiones…

Los retos fundamentales del negocio son:

•        Mercado: Las ventas están directamente relacionadas con valores en el mercado, y una caída en los precios de los activos viene seguida de una disminución de ventas respecto a costes;

•        Desempeño: El desempeño alto es difícilmente sostenible, y los clientes a veces no tienen paciencia en tiempos de bajo desempeño;

•        Rotación: Los buenos gestores de fondos son muy caros y la probabilidad es alta de que sean contratados por otros competidores; y

•        Capacidades: El desempeño sobre la media  de un fondo es en muchos casos bastante dependiente de las capacidades y skills únicos del gestor del fondo.

Como Director de Operaciones y Tecnología, has desarrollado un nuevo CRM y un nuevo sistema de información que permite a los gestores de fondos gestionar a sus clientes, las visitas, la comunicación, la información… para la toma rápida y eficaz de decisiones.

Este sistema tiene un módulo de movilidad sobre Android e IOS muy seguro, por lo cual el riesgo respecto a la nueva funcionalidad de la nueva tecnología es bajo. Sin embargo, el riesgo respecto a la aceptación por parte de ventas y marketing es alto.

La situación es la siguiente: organizas una reunión para presentar el nuevo servicio a todo el staff de ventas y marketing, incluyendo a los gestores de fondos. El auditorio parece tranquilo mientras se presentan las funcionalidades de la tecnología, la conveniencia, el 5G, la Inteligencia Artificial y el acceso 24 horas en cualquier lugar. Sin embargo, cuando presentas la gestión del cambio y los tiempos en los que deben cambiar las costumbres y acciones de los gestores de cartera, el auditorio se convierte en un revoltijo de ruido alrededor de muchas personas hablando a la vez. Qué crees que está pasando?

Puede ser que los gestores de fondos acepten tu nueva tecnología o puede ser que no.

Los vendedores tienen la información sobre quién es quién, qué intermediarios crecen, desaparecen o se enfocan en qué clientes. Además, la rotación entre los vendedores es muy alta en este colectivo. 

Casi siempre, la remuneración es basada en objetivos. ¿Qué se hace? ¿Qué políticas pueden ayudar a disminuir la rotación? Comisiones, Compartición de beneficios, Pluses por eficiencia, Medidas de desempeño,…

Según la teoría de agencia, hay una relación entre un agente y un principal. Por un lado tenemos un agente que necesita a un principal para desarrollar cierta tarea, para gestionar cierto resultado. Por otro lado tenemos un agente que aparece en situación de libre mercado. La transacción consta de un proceso de reclutamiento y una compensación del agente al principal y unos resultados desde el principal al agente.

Esta relación sin embargo no es perfecta, el agente tiene sus propios intereses independientes, como profesional y como ser humano. Así pasa también con el agente, que tiene sus propios intereses como propietario y como persona.

Esta teoría de agencia deriva del resultado de la necesaria separación entre propiedad de una empresa y gestión en la economía actual. Ha de diseñarse una estructura de incentivos que actúe como catalizador entre los objetivos del principal y los intereses del agente.

Oliver E. Williamson, Premio Nobel de Economía en 2009, hace una contribución fuerte a la Teoría de la Organización incorporando la idea de costes de transacción y la teoría de agencia. Estudia bajo qué condiciones una empresa debería decidir externalizar unas operaciones o bien gestionarlas desarrollarlas internamente. Desde un punto de vista económico, hay que considerar los costes de transacción, es decir, el precio a compensar al agente externo y, por otro lado, los costes de producción.

Solamente esto no es suficiente. Williamson, además, propone que la clave es que el agente pone a disposición unos recursos de la organización y lo hace de forma irreversible. Esto lleva a un “oportunismo” por la otra parte para aprovecharse de la situación.

Además, Williamson plantea que es más efectivo diseñar una unidad de negocio con autonomía operativa y la empresa se limite a la definición estratégica inicial y al control de calidad final.  

La relación entre el principal y el agente no es simple, se enfrenta al conflicto de existencia de información asimétrica y aversión/propensión al riesgo. El principal tiende a considerar la acción por parte del agente como imperfecta, es decir, acción no alineada con el deseo del principal. Así debe diseñar un contrato basado en la información conocida a priori, en el momento de tomar la decisión.

Ex ante es un problema de selección y ex-post es un problema de riesgo moral sobre la decisión tomada. La teoría de agencia ayuda a determinar el incentivo óptimo para la relación entre el principal y el agente, de modo que ambas partes pueden alcanzar su máxima satisfacción. El contrato es basado en incentivos tratando de alinear lo más posible los intereses de ambos.

Se puede criticar esta teoría desde el punto de vista de que asume que el principal conoce la función de utilidad del agente y qué contrato es más adecuado para cada uno. Esto no necesariamente es así, puesto que el principal es un empresario más enfocado a sacar una rentabilidad a su dinero que a las operaciones del negocio. Es probable que el contrato sobreestime los problemas de gestión de manera ineficiente debido a su enfoque estático.

En general, esta teoría tiene relevancia en muchas áreas de la economía, por ejemplo, explica bien el concepto de innovación, el desarrollo de franquicias, … En el sector público, explica la lógica de la privatización de utilities como energía o telecomunicaciones,  de externalización de servicios.

Hay muchas formas de entender la eficacia de conseguir que el agente actúe alineado con los intereses del principal. La fuerza funciona en algunos contextos de crisis o extremos pero funciona mal en contextos de negocio. El sentimiento de urgencia funciona mejor. Como dijo el General Eric Shinseki, Chief of Staff US Army, “si no te gusta el cambio, la irrelevancia te va a gustar incluso menos”.

“Managing at the Speed of Change” es un libro de Daryl R. Conner que trata sobre resiliencia  y otros mecanismos que promoción del cambio en las organizaciones. Conner trata de trasladar su experiencia como psiquiatra en casos de shock a situaciones de cambio organizativo. Algunas de sus máximas son:

Oráculo de Delfos: “Conócete a ti mismo”

Comte: “Conocer para prever, prever para poder”

Según su modelo, se propone una serie de iniciativas para paliar los efectos secundarios del cambio, es decir romper la resistencia al cambio y generar la adopción lo antes posible. La primera es formación. Las personas tienen que saber qué se espera de ellas, cómo operativamente trabajar, cómo manejar la tecnología asociada, cómo resolver los problemas que puedan surgir.

La segunda es usabilidad. Es necesario diseñar sistemas y tecnologías fáciles de usar, de forma que la utilización sea intuitiva, sin pensar, sin extra carga cognitiva. Habitualmente esto se consigue testeando varias veces el uso con usuarios reales, en una muestra representativa de quien después va a beneficiarse del sistema.

La tercera es comunicación, es decir, mantener informado al usuario final sobre los porqués del cambio, las razones que impulsan a tomar cada iniciativa, los tiempos en que cada elemento va a ir cambiando, quién tiene cada rol dentro del conjunto, qué se espera de cada momento preciso. Muchas veces comienzan con la generación de un sentimiento de urgencia, lo que se llama la fase de licuar el hielo en agua. Según la metáfora el agua cambia de forma mientras que el hielo no lo hace. Por eso una vez licuada la situación es posible generar cambios. La comunicación tiene finalmente la función de solidificar el cambio en hielo para que sea permanente. Según John Kotter:

1.      Establecer una sensación de urgencia

2.      Crear una coalición

3.      Desarrollar una visión clara

4.      Capacitación para eliminar obstáculos

5.      Asegurar short-term wins

6.      Desarrollar una visión clara

7.      Consolidar y seguir cambiando

8.      Anclar el cambio

Compartir la visiónLa cuarta es el rediseño de los procesos. Un proceso es una representación visual de las actividades y los tiempos, muchas veces en forma de cajas y flechas. Cualquier cambio lleva a tener que hacer las cosas de otra manera, y por tanto, ayuda diseñar nuevos procesos relacionados con la nueva situación.

La quinta es medición. Se dice que no se puede gestionar aquello que no se puede medir. Es importante medir la situación base para permitir monitorizar el progreso del cambio. Esto ayuda a las personas a conocer el porcentaje de viaje que ya ha sido realizado y a visualizar la luz al otro lado del túnel.

La sexta es liderazgo. Hay múltiples modelos de lideres y gestores. Durante el cambio y después del cambio las características del liderazgo cambian. No hacerlo puede generar una situación reversible donde se retorne a la situación inicial.

La séptima es el cambio cultural. El final de toda transformación organizativa es el cambio cultural. Solamente cuando se han establecido nuevas formas de hacer las cosas, con nuevos valores, nuevos principios y nuevos comportamientos, entonces el cambio puede considerarse consolidado y permanente.

Elisabeth Kubler-Ross desarrolla un modelo muy potente de transformación desde la óptica de la  fenomenología del duelo humano, aplicable a las transiciones y periplos psicológicos durante cambios drásticos e imprevistos. Kubler-Ross ha observado miles de casos y concluye que la estructura psíquica y anímica después de una pérdida o cambio imprevisto transita en el tiempo por cuatro fases consecutivas. Se varía de mayor respuesta emocional a menor intensidad: negación, ira, abatimiento, negociación-regateo y aceptación.

Las personas reaccionan de forma diferente cada una, pero como arquetipo, como personalidad de la respuesta, podemos decir que todos pasamos por ellas. Depende del grado de adaptación a la adversidad, de la resiliencia y de la capacidad de tolerancia. Según esto, unos pasan más o menos rápido y con mayor o menor desgaste psicosomático.

Durante la fase de negación, ante la amenaza a nuestra zona de confort y de costumbre, se activan los mecanismos negatorios del hecho dramático como defensa inmunológica temporal. La desconexión con la realidad en torno lleva a acciones imprudentes con predominio de lo emotivo-irracional. La capacidad de la inteligencia ayuda a aceptar la realidad y ajustarse a su primacía.

Durante la fase de ira, agresividad, rabia, resentimiento y hostilidad se dirige a los demás o a uno mismo. La anterior irrealidad deviene en un hacerse cargo de lo doloroso, incierto y grave de la situación. Para pasar esta fase rápido se recomienda la paciencia, saber escuchar, desahogarse con otros, indulgencia con los demás y con nosotros mismos.

Durante la fase de abatimiento, la fuerza de los hechos se impone en forma de miedo, angustia y tristeza. Se percibe con nostalgia el mundo anterior y se teme por el futuro. Es el “valle de la desesperanza”, donde todavía no se ve la luz al otro lado del túnel. La desesperanza paraliza a la resiliencia creativa e impulsora en la adversidad. Para salir de esta fase es necesario llegar a comprender la desdicha, comprenderse como persona, uno mismo y al otro,  y crecer como seres humanos en esta experiencia. Nunca volverá a ser lo mismo.

Desde el momento de miedo y tristeza, todo se mezcla con inseguridades y fantasmas.  Es un momento de vacío y de recogida de información. Desde ahí, es posible tocar fondo y saltar hacia el futuro con energía. La fase de aceptación lleva a la necesidad de convivir en esta nueva circunstancia que va a suponer cambios profundos en las vidas. Aquí es necesario ponerse manos a la obra en la reconstrucción de la persona con sus proyectos vitales y los de los demás alrededor.

Según Ortega, “La vida es en sí misma siempre un naufragio. La conciencia de naufragio, al ser la verdad de la vida, es ya la salvación”. Según Montesquieu “La adversidad es nuestra madre; la prosperidad sólo es nuestra madrastra”.

Preguntas al lector: ¿Qué fases reconozco haber pasado? ¿Qué puntos de aprendizaje sobre mí y los otros me ha ofrecido el estado de shock? ¿Qué estrategias adecuadas puedo elaborar para llegar y gestionar la fase final de aceptación?

Estudiar online

Durante años hemos estado debatiendo si la enseñanza de postgrado podría impartirse virtualmente, con la ventaja de evitar desplazamientos, horas fijas y costes.

El aprendizaje virtual tiene otra ventaja, tiene que ver con la profundidad de lo aprendido. Durante una clase presencial es habitual que el alumno tenga ciertos complejos a la hora de expresarse en público, hacer preguntas o participar. Sin embargo, en la intimidad y anonimato de lo virtual, el participante piensa más despacio, más claro y más profundo. Esto hace que una clase virtual, en el mismo tiempo, puede profundizar mucho más en los temas que trata.

La desventaja habitualmente presentada es la falta de contacto social. Es cierto que una buena parte de lo que el participante aprende está relacionado con el aprendizaje entre iguales, es decir, donde la fuente son los compañeros y no la escuela ni el profesor. Además, una de las funciones de la enseñanza es la generación de contactos y actividades sociales, el networking, que online es más difícil.

La efectividad del aprendizaje está relacionada con el temperamento del participante.

Los coléricos son personas cuyo humor se caracteriza por una voluntad fuerte y unos sentimientos impulsivos, en las que predomina la bilis amarilla y blanca, según los médicos griegos Hipócrates y Galeno. Además, sus sistemas nerviosos son rápidos y desequilibrados.

Se fijan metas y objetivos, son prácticos, autosuficientes e independientes. No necesitan ser motivados por su entorno, sino que más bien los estimulan ellos con sus inacabables ideas, planes, metas. Son los más ambiciosos, su aprendizaje es más intuitivo y más inmediato, están más dirigidos al aprendizaje presencial.

Los de temperamento sanguíneo son personas con un humor muy variable, y su aprendizaje está muy asociado a los cambios emocionales. Poco reflexivos, hablan antes de pensar, son extrovertidos y sensibles, por eso destacan en los aspectos deportivos. Pueden ser indisciplinados y con poca voluntad.

Normalmente este temperamento aprende mucho mejor en presencial y síncrono, es decir, que todo ocurre al mismo tiempo, estando cada participante y profesor a la misma hora en el mismo lugar.

Los melancólicos son personas tristes y soñadoras, con un sistema nervioso débil pero con mucha sensibilidad, un alto nivel de actividad y concentración de la atención. Son introvertidos y se caracterizan por una baja flexibilidad a los cambios en el entorno. Son abnegados, perfeccionistas y analíticos, desarrollan mucho su conciencia y no abandonan lo que empiezan. Más intuitivos que racionales, buscan el arte.

En el trabajo en equipo, pueden ser egocéntricos, susceptibles e incluso a veces antisociales. Por todo eso están mucho más alineados con el método asíncrono de la enseñanza virtual.

Finalmente, los flemáticos son personas muy racionales, calculadoras y analíticas, que se demoran en la toma de decisiones, suelen ser apáticas, a veces con sangre fría, en las cuales la flema es el componente predominante. Normalmente, su sistema nervioso es lento y equilibrado. Son tranquilos, nunca pierden la compostura y casi nunca se enfadan. 

En el trabajo en equipo, tienden a no involucrarse mucho en las actividades de los demás, tienen buena comunicación y pueden llegar a ser líderes muy efectivos. Estos son los que más disfrutan el aprendizaje asíncrono virtual.

El amor existe: nueve películas

La sonrisa etrusca

Es la historia de un padre, Rory, y un hijo. El hijo le echa en cara que nunca se preocupó por él, que solo quiso hacerle una continuación de problemas absurdos y conflictos con otra familia vecina en la perdida isla de Ballasay. El padre le echa en cara que se escapó de él cuando consiguió una beca para una universidad norteamericana. El hijo es ahora químico en San Francisco y chef en un restaurante de cocina molecular.

Después de 15 años sin verse y un cáncer del padre en estadio 4, aparece una relación que se va sanando cada minuto, catalizada por el nieto y por la toma de conciencia del hijo sobre la superficialidad de su vida. De paso, Rory conoce a una mujer y vive amor verdadero sus últimas semanas; como ella dice, no muchos experimentan ese sentimiento durante su larga vida. Al final el padre fallece y la familia del hijo retoma la simplicidad de su vida en una isla nadando en el mar desnudos.

Vivir dos veces

Es una historia que ocurre a los 14 años de Emilio. El siempre encuentra algo que estudiar y alguna tarea como obligación, nunca se lo dice, y pasa su vida intentando olvidarse de ella y el sentimiento. Nunca llega a saber si ella comparte el sentimiento. Emilio es profesor de matemáticas y ella profesora de literatura.

Al final de su vida, ya fallecida su mujer e independizada su hija, es diagnosticado Alzheimer. Primero perderá la memoria a corto plazo y no podrá reconocer las calles de Valencia por las que habitualmente camina. Luego perderá la memoria lógica y será incapaz de las más básicas operaciones matemáticas de los sudokus. Finalmente perderá la memoria a largo plazo y no recordará su pasado. Antes que eso ocurra, se da cuenta que no quiere olvidar a Margarita Piquer.

Durante la película, dirigida por María Ripoll, se cuenta la historia de Emilio con su nieta adicta al móvil, su hija en un matrimonio obsoleto, todos en búsqueda del amor de infancia del abuelo. El final es muy dramático, una vez encontrada, ella tiene demencia senil en estado avanzado y no puede ni reconocerse a sí misma la mayoría de los días. Sin embargo sigue tejiendo una y otra vez el mismo símbolo de infinito que tejía a los 14 años. Simboliza el amor eterno entre ellos. A pesar del Alzheimer y la demencia senil, ambos comparten una residencia de ancianos y el recuerdo a largo plazo de haberse pensado durante toda una vida sin nunca hablarse.

Enamorado de mi mujer

Francesa y dirigida por Daniel Auteuil, es la historia de una pareja, Daniel e Isabelle, en la que parece reinar la incomunicación y la diferencia. Se complica cuando unos amigos de ellos se divorcian y él, Patrick, encuentra a una atractiva y joven actriz de teatro, Emma. Aparece el mito de la pareja dinámica con enfermedades que desaparecen y él está tentado de probar, muy popular en el imaginario colectivo hoy por la relación entre Woody Allen y Soon Yi. Al final prevalece el amor eterno, cuando él la abraza y le cuenta lo muy importante que es para él.  

La gran enfermedad del amor

En Nueva york el paquistaní Kumail Nanjiani  se enamora de una mujer blanca, Emily, en una relación de alto sentimiento donde se entienden muy bien. La familia de él no tolera el matrimonio mixto, su madre hace gran esfuerzo para encontrarle una mujer de origen pakistaní y foco para que Kumail se matricule en la facultad de derecho. Kumail se encuentra entre su mundo de stand-up comedian y su amor, y el matrimonio arreglado de su familia. 

Tiene que ser la enfermedad de ella, su coma de muchos días y el miedo a perder la vida de su pareja, que le haga reaccionar, hablar con su familia y tomar decisiones. Emily también tarda en aceptarlo, pero el sentimiento es demasiado fuerte para ambos y su relación nunca cae en el olvido. Cuando se da el amor, no es posible olvidar y seguir viviendo.

Producida por uno de los reyes de la comedia americana, Judd Apatow, y dirigida por Michael Sholwater. ¿Qué es más fuerte el amor o las creencias? En realidad muestra una historia de amor que es tan profunda y tan poco habitual que puede con sus propias creencias, incluidas las raciales y culturales.

Ritmos del corazón

Es la historia de un padre y una hija. A Frank le encanta la música y su sueño siempre ha sido formar parte de una banda, pero, tras enviudar y tener que cuidar de su hija Sam, su único contacto con la música ha sido su tienda de discos de vinilo.

Ambos comparten el dramático final atropellada en bicicleta de su mujer y madre, pero llega un día en que la hija se va de Nueva York a California a estudiar medicina. Es el final de una convivencia, y de paso, el final de otras cosas, como el negocio de venta de vinilos del padre. Durante 17 años esa tienda ha sido el escenario de creatividades artísticas, encuentros sociales y conflictos familiares, y es momento de cerrarla para empezar una nueva etapa. No solo porque ya económicamente no es rentable sino porque ya no es lo que quiere hacer. Aun así, el proceso de cambio es largo y doloroso, es un momento de descubrimiento y de frustración.

Te presento a Sofía

Se enamoran en la época de la universidad pero la vida les lleva por derroteros diferentes. Alguna vez se encuentran por casualidad pero el destino no les une a pesar de las emociones que hay compartidas. Ambos tienen parejas esporádicas superficiales que no duran hasta que por fin deciden coincidir. El tiene una hija y ella odia profundamente a los niños.

Este hecho les obliga a vivir una serie de mentiras encadenadas que acaba con la relación. El se encuentra ante la disyuntiva de su hija o su amor. O publica la existencia de la hija y pierde a su amor, o esconde a su hija y trata de mantener la relación. Sofía sufre la obsesión de su padre y el conflicto por otra lado con la nueva familia por parte de su madre.

Se resuelve bien, rompiendo la creencia inicial de su odio por los niños, mientras que ella descubre su infancia y el valor de la relación con la hija.

La Librería

Es una película de Isabel Coixet, caracterizada por películas de altísima tensión que tienen siempre un final para celebrar. Es capaz de llegar al fondo del ser humano y comprender sus últimas motivaciones y sentido.

La cinta es muy sutil en la narración de los estados de ánimo de los personajes. Habla de libros y la protagonista es realmente alguien que sabe cómo cogerlos, olerlos, palparlos.

"Cuando leemos una historia la habitamos. Las tapas de un libro es como un tejado y cuatro paredes, una casa. A ella más que nada en el mundo le encantaba el momento en que terminabas un libro, y la historia sigue viva en la cabeza como un sueño muy real; y después de eso le gustaba dar largos paseos para despejar la mente de todas las sensaciones y emociones que el libro había despertado en ella".

Es la historia de una mujer, Florence Green, que decide abrir una librería en un pueblo, Hardborough. Este es un gesto tremendamente valiente en esa circunstancia. Es un pequeño pueblo de los años 50 británicos donde la literatura no es el pasatiempo de nadie. Segundo, porque tiene la oposición de los poderes locales, que harán lo ético y lo no ético para hacer fracasar el emprendimiento. Especialmente la atroz Violet Gamart. Tercero, porque es mujer en un mundo patriarcal.

Sin embargo, encuentra un apoyo incondicional, un amor sincero en un hombre del pueblo, Edmund Brundish. Al igual que ella, este hombre ha sido la oveja negra, aislado y dedicado a la literatura. Ambos se entienden rápidamente y desarrollan una comunicación casi no sensorial. Les une Ray Bradbury, Nabokov y otros, pero sobre todo un amor muy primordial.

Hay un momento épico en el que él muere y alguien viene a hablar mal de él a la librería. Ella podría haberse considerado traicionada por él, pero lo tiene tan tan claro que da todo su presente y su futuro por la dignidad y valores de él.

Finalmente hay otro gesto de amor muy bonito en el que la niña que ha estado trabajando en la librería aprende el amor por los libros y continúa la labor precozmente seccionada.

Si la cosa funciona

También existe un amor libre, abierto, creativo, sin ataduras, hacia delante. Si la cosa funciona… pues adelante con el experimento amoroso. Amar sin amarrar ni condiciones. Hacer y dejar hacer. No quiero definir el amor… prefiero hacerlo y muchas veces. Cuando hay roce entre los cuerpos, acaba saltando la chispa, acaba apareciendo el amor.

Dirigida por Woody Allen en 2009, es la historia de un intelectual en Nueva York divorciado, Boris Yellnikoff, de vuelta de todo, misógino que además sufre constantes ataques de pánico. Se considera un genio, es un físico retirado experto en la teoría de cuerdas.

Boris tiene la suerte de conocer a una chica joven, Melodie St. Ann Celestine, inocente y con ganas de vivir. La chica y su familia vienen de un pueblo sureño del Mississippi. Choca la cultura tradicional católica del sur con la apertura de miras neoyorkina.

Como resultado la chica se casa con un hombre mucho mayor que ella, la madre, Marietta, acaba haciéndose artista y liberada sexualmente conviviendo con dos hombres. El padre, John, sale del armario y cambia la corbata por su novio liberado.

En la escena final el protagonista decide suicidarse, se tira por la ventana y cae encima de una vidente. Boris no se hace nada pero ella acaba con varios huesos rotos. Tras su proceso de hospital el destino quiere unirles. 

La chispa de la vida

Salma Hayek es la mujer de José Mota. Él es un publicista en paro netamente obsesionado por el dinero y la hipoteca. Incluso en el momento de haber tenido un accidente casi mortal, sigue buscando la oportunidad mediática de convertirlo en un beneficio económico.

Ella reacciona en todo momento poniendo por encima de lo económico lo emocional. Hasta después de su fallecimiento, que tiene la oportunidad de vender una grabación a los medios y obtener dos millones de euros, sigue perfectamente cuerda y elige el luto en privacidad.

Los hijos tienen sus vidas y no siempre de acuerdo con los valores del padre, sin embargo, en todo momento vibran con él cuando el peligro acecha. Le sienten y le apoyan.

Ese amor es incondicional, en el momento que más lo necesita y en el que menos. En este amor, aparece la preocupación de que duerma tranquilo, de que concilie el sueño sin inquietud ni angustia. Te doy apoyo y cuento contigo, nos damos ánimo y autoconfianza. No estás solo, te doy consuelo y ganas de vivir. 

Día 11 de aislamiento. Estrategia de crisis

No me gusta tanto opinar como dar soporte a lo que digo.

Yo estoy bien, hacer una hora de zumba diaria, respirar el aire libre y escuchar los pajaritos cantar en este ambiente de silencio me hace estar bien. Pero fuera de estos muros no olvido que estamos viviendo un momento muy complicado, una crisis sistémica que nos va a dejar un planeta que en poco se va a parecer al que conocíamos y acostumbrábamos.

La punta del iceberg ya se ve. Durante años hemos estado estudiando pormenorizadamente los pros y los cons de la educación a distancia. Ahora de la noche a la mañana la educación es a distancia sin pensar, pura acción, como lo hubiera dictado Bruce Lee. No solamente la educación de postgrado, sino incluso la educación primaria.

También hemos debatido hasta la saciedad las ventajas de teletrabajar, evitando los atascos, sin tener que vestirse, sin tener que aceptar ciertas formalidades, y las desventajas, el aislamiento, la falta de dinámica social, la dificultad de convencer y persuadir sin el contacto cara a cara. Hoy es un hecho, así, sin reflexión, todos trabajando desde casa.

Y estos cambios están para quedarse, no se va a volver a la situación anterior. Quien ha degustado los aromas de trabajar en casa no va a volver a ponerse la corbata y entrar en el atasco mañanero. Tampoco se va a volver a las aulas.

Muchas organizaciones han tenido que suspender operaciones, y muy probablemente con muy bajo impacto. Esas organizaciones tampoco van a volver a ponerse en marcha una vez demostrada su irrelevancia.

La bolsa ha caído y han caído las economías, lo cual supone un nuevo orden mundial, pero tal vez al ser un fenómeno planetario seguimos funcionando como si no hubiese pasado nada.

Charles Dickens comenzaba su libro “Historia de dos ciudades” así:

Era el mejor de los tiempos, era el peor de los tiempos, la edad de la sabiduría, y también de la locura; la época de las creencias y de la incredulidad; la era de la luz y de las tinieblas; la primavera de la esperanza y el invierno de la desesperación. Todo lo poseíamos, pero no teníamos nada; caminábamos en derechura al cielo y nos extraviábamos por el camino opuesto. En una palabra, aquella época era tan parecida a la actual…

Me gusta el poema de Kitty O’Meara:

Y la gente se quedó en casa.

Y leyó libros y escuchó.

Y descansó y se ejercitó.

E hizo arte y jugó.

Y aprendió nuevas formas de ser.

Y se detuvo.

Y escuchó más profundamente. Alguno meditaba.

Alguno rezaba.

Alguno bailaba.

Alguno se encontró con su propia sombra.

Y la gente empezó a pensar de forma diferente.

Y la gente se curó.

Y en ausencia de personas que viven de manera ignorante.

Peligrosos.

Sin sentido y sin corazón.

Incluso la tierra comenzó a sanar.

Y cuando el peligro terminó.

Y la gente se encontró de nuevo.

Lloraron por los muertos.

Y tomaron nuevas decisiones.

Y soñaron nuevas visiones.

Y crearon nuevas formas de vida.

Y sanaron la tierra completamente.

Tal y como ellos fueron curados.

Y la gente empezó a pensar de otra manera

Y tomaron nuevas decisiones

Y sanaron la tierra tal como ellos fueron curados.

Hoy nadie, ni siquiera los think tanks sabemos qué va a pasar. Decía Mark Twain, “Cuando encuentres que estás del lado de la mayoría, es hora de hacer una pausa y reflexionar profundamente”. Si hoy la mayoría dice que es una catástrofe, seguro que no hay ventaja competitiva en pensar así, seguro que hay una salida diferente. Hay que saber arrancar la página. Lo que nos hizo fuertes hace un mes, puede ser lo que nos hunda hoy. Seguro que hay que aprovechar este momento.

Dice Enrique Sueiro, profesor IE, que “La clave no está en el cronometro, sin o en la brújula.”. Es momento para la humildad, pensar que tienes el derecho a que te vaya bien es una bomba hoy.

Walt Wittman en Hojas de Hierba dice:

“¿Qué de bueno hay en medio de estas cosas, Oh, mi yo, Oh, vida?

Que estás aquí - que existe la vida y la identidad,

Que prosigue el poderoso drama, y que

puedes contribuir con un verso.”

No es momento para resignarse, sino para escapar. El análisis estratégico no es para quien se queja, sino para quien se moja. Estrategia es hacer algo diferente.

En términos empresariales, Michael Porter explica que la estrategia se basa en actividades únicas, significa ser diferente. Esto quiere decir, escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una combinación única de valor. Qué conjunto distinto de actividades elijo para esa combinación única de valor? El ciclo de vida de una industria es siempre el mismo: introducción, crecimiento, madurez, declive. Aunque la curva puede ser más vertical o más horizontal, en crecimiento hay que buscar la ventaja competitiva. En madurez, hay que defender esa ventaja competitiva. Es el declive hay que manejar el fin del juego, cosechar, salvar los muebles y a otra cosa mariposa.

En el tiempo, al principio tenemos la innovación de producto, que cada vez es menos importante, llega a ser commodity. Entonces, se hace más importante la innovación de proceso. Más tarde, todo se copia y la innovación deja de ser importante. En la último fase, solo funciona la innovación estratégica, una nueva combinación de valor: Empezar con algo nuevo y regenerador.

La estrategia está en el medio, entre la empresa y el entorno. El entorno cambia, y por tanto el interior tiene que cambiar sí o sí. La empresa son: objetivos, valores, recursos, capacidades, estructura sistemas. El entorno son: competidores, clientes, proveedores.

Qué es estrategía? Es el plan general para el despliegue de recursos que permita establecer una posición favorable. Tactica es un plan para una maniobra específica. En el mundo militar la estrategia se inventó para ganar la guerra. Cada uno defina la guerra como le dé la gana. Hay que luchar batallas y fabricar tanques.

Ahora es el momento de cambiar las tácticas para proteger la estrategia. Cambiar la estrategia en momento de convulsion es de alto riesgo.

Sostenibilidad en McDonalds

Con estos párrafos, me gustaría poner mi grano de arena en la resolución del caso McDonald´s. En el mundo de la sostenibilidad no hay verdades absolutas, hay visiones y aproximaciones que llevan a resultados concretos para la empresa y para el planeta.

La primera pregunta que se hace McDonalds es si debe enfocarse en la sostenibilidad, y la respuesta es que sí. ¿Qué es lo que tiene sentido en la sostenibilidad para la compañía? ¿Cuáles son las presiones? ¿Qué oportunidades presenta? ¿Qué áreas son más interesantes, cambio climático, residuos, derechos de personas a nivel internacional,….? Por tanto, ¿Qué visión debería adoptar la compañía desde el punto de vista de la sostenibilidad?

Los clientes lo están pidiendo. Además, McDonalds quiere ser el primer competidor en utilizar esta bandera, y, por tanto, ser reconocido en el mercado. Igual que BP lo hizo en el sector energía. En cierta manera, era ya una extensión lógica de los esfuerzos existentes, después de gestión de la calidad, lean, o ISO 14001. Finalmente, es una protección de la marca. Nike empezó a interesarse por la sostenibilidad justo después del escándalo relativo a mano de obra maltratada en sus proveedores.

También hay razones personales. Quizás la más común es el futuro de sus hijos y nietos. Crea mucha conciencia también conocer a alguien con enfermedades asociadas con el medioambiente, como asma, cáncer, … El amor por la naturaleza y los viajes llevan a menudo a entender los problemas del planeta y a involucrarse en retos sociales.

La segunda pregunta es qué relación tiene la sostenibilidad con el resto de las iniciativas organizativas, cadena de suministro, certificaciones de producto,… Por tanto, ¿Qué proyectos debería llevar a cabo? ¿Cómo medir el progreso? ¿Cuáles son los KPIs críticos? ¿Cuáles son las probabilidades de éxito? ¿Qué sistemas y estructuras son necesarios para apoyar los esfuerzos?

Las empresas como McDonald´s entienden que no son meras entidades económicas produciendo bienes y servicios para sus clientes, sino que sus actividades impactan en temas sociales y medioambientales. Por eso, no solo intentan cumplir sus objetivos de negocio, sino que otros interesados y la sociedad en general imponen otros objetivos. Esto implica conflicto entre objetivos y la necesidad de llegar a equilibrios y compromisos.

Al principio, la sostenibilidad y las iniciativas de CSR, Responsabilidad Social Corporativa, eran una forma de donación y caridad, en forma de filantropía, y se enfocaban en protección del medioambiente, educación, salud, derechos humanos, pobreza,…. Dar sin recibir nada a cambio. Cada vez más, sin embargo, se entiende como una forma de generación de valor colectivo; la empresa busca la sostenibilidad porque encuentra valor de negocio en ella.

La iniciativa de Naciones Unidas Global Compact en 2013 o el Global Reporting Initiative han creado conciencia sobre esta aproximación basada en impacto. CSR se está convirtiendo en un elemento fundamental de la nueva organización nativa global, además de una nueva forma de gobernanza social.

A nivel global, la agenda más importante es la Agenda para Desarrollo 2030. Es un plan ambicioso para 2030 que cubre desarrollo económico, inclusión social y sostenibilidad medioambiental, a través de 17 objetivos y 169 sub-objetivos medibles y monitorizables.

Las empresas deben constituir alianza con los gobiernos, la sociedad civil y las organizaciones no gubernamentales. Con ello gestionan el riesgo, protegen su reputación y ayudan a restaurar los ecosistemas y ayudar a la comunidad. El rol de las escuelas de negocio es importante, los líderes futuros deben tener las habilidades y formas de pensar adecuadas, y estar motivados para arrancar prácticas de negocio responsables.

Mi visión es que la empresa debe asumir su rol central en la economía y de forma voluntaria ir más allá de sus mínimos legales e inmediatez financiera. Debe ser consciente del impacto de sus acciones. Debe buscar los modelos de negocio que la garantizan rentable, innovadora y sostenible al tiempo.  

Bibliografía sugerida sobre el tema:

-        Step by step sustainability report 

With these paragraphs, I would like to contribute my two cents to the resolution of McDonald´s case study. In the sustainability world, there is no full absolute truth; there are only visions and approaches that generate concrete results for the company and the planet.

The first question for McDonald´s is if it should focus on sustainability, and the answer is yes. Why does it make sense for the company? What is in sustainability that they should be involved? What are the pressures? What are the opportunities?

What are the most interesting areas? Climate change, e-waste, human rights…? As a result, what vision should the company adopt from the sustainability point of view?

Customers request it. Moreover, McDonald´s wants to be the first competitor using this flag, and therefore, be recognized in the market. Same as BP did it in the energy sector. It was, to some extent, a logical extension of the existing efforts, after quality management, lean and ISO 14001. Finally, it is about protecting the brand. Nike started involving in sustainability right after the scandal relative to children labor at its providers.

Other reasons are personal. Maybe the most common one is the future of children and grandchildren. Moreover, knowing others with sicknesses associated with environmental problems such as asthma, cancer… generates high levels of awareness. Also, love for nature and traveling very often helps to understand the problems on the planet and involving in social challenges.

The second question is the relationship between sustainability and the rest of the organizational initiatives, such as the supply chain, product certification and others. This brings the question, what projects should be prioritized? How should we measure progress? What are the critical KPIs? What are the success probabilities? What systems and structures are necessary to support efforts?

Companies like McDonald´s understand they are not mere economic entities producing goods and services for their customers, but their activities impact on social and environmental issues. Therefore, they do not only try to comply with their business objectives, but also other stakeholders and society, in general, impose their own objectives. This means conflict among objectives and the necessity to reach equilibrium and compromising.

Last decade, sustainability and CSR initiatives were a form of donation and charity, in the formula of philanthropy, focused on protecting the environment, education, healthcare, human rights, poverty… It was giving without receiving anything in return. Today, it is a form of creating collective value. The Company searches for sustainability because it finds business value in doing it.

The United Nations Global Compact initiative in 2013 and the Global Reporting Initiative have created awareness about this impact-based approach. CSR is becoming a fundamental element for the new global born company, even a new form of social governance.

At a global level, the most important agenda is Agenda for Sustainability 2030. It is a very ambitious plan for 2030 to cover economic development, social inclusion, and environmental sustainability, through 17 objectives and 169 sub-objectives, all measurable and monitored.

The companies should build an alliance with the government, civil society, academia, and NGOs. The benefit is better managing risk, protecting their reputation and helping restore the ecosystems, helping communities. The role of business schools is critical, future leaders must have the abilities and thinking models that are adequate, and be motivated to launch responsible business practices.

My vision is that McDonald´s should assume its central role in the economy, and in a voluntary manner, go beyond its legal minimum and financial needs. It must become aware of the impact of its actions. It must search for business models that guarantee viable, innovative and sustainable results.

Suggested further bibliography:

-        Step by step sustainability report

Agapito Maestre, Marzo de 2020

Conocí a Agapito Maestre en 1995. Yo era estudiante de Filosofía y él mi profesor en último año de la carrera. En esa época, éramos en clase 25 estudiantes ávidos de vida. Mentiría como bellaco si dijese ávidos de estudiar. En realidad, ya habíamos cumplido los 20, recién salíamos del cascarón y teníamos ganas de comernos la vida, buscábamos claves que nos ayudasen a extraer hasta la última gotita de jugo a nuestras experiencias, a nuestras decisiones todavía incipientes. Llegábamos a la Facultad de Filosofía y veíamos signos de interrogación pegados en esas paredes de azulejo azul mustio.

Yo personalmente había estudiado una carrera técnica, que si bien había desarrollado correctamente mis habilidades espaciales, creativas y de resolución de problemas, me dejaba frio como un témpano ante la realidad que parecía ser un ente completamente diferente. Me enfrentaba a un mundo a millones de kilómetros de distancia para el que no había recibido las herramientas básicas de la supervivencia. Desorientado, buscaba clavos ardiendo a los que agarrarme.

Agapito estaba ahí, encima de la tarima, sentado sobre esa silla decadente en la que ya se había sentado una buena parte del claustro filosófico del país, incluidos Ortega y Gasset, María Zambrano y otras joyas, mirando a un grupo de estudiantes entre los que podía estar algún nuevo Alex de la Iglesia o Adriana Ugarte. Nos miraba casi con pena como individuos que no sabían nada y aquello nos cortaba la respiración.

Agapito venía con la crítica y el no por delante, y a nosotros eso nos resonaba por dentro. En esa época todavía no sabíamos lo que éramos, pero sí sabíamos lo que no nos gustaba, que era por cierto casi todo lo que nos rodeaba y lo que no nos rodeaba. Habíamos heredado un mundo que queríamos cambiar, deseábamos encontrar los límites y sacar la cabeza a ver qué había al otro lado. Agapito se llevaba mal con casi cualquier ser con piernas que se moviese a un kilómetro a la redonda, y eso a nosotros nos resonaba y nos unía de forma mágica.

Casi ninguno de nosotros nos perdíamos casi ninguna de sus clases. Sus lecciones eran una suerte de verborrea donde se mezclaban temas sin fin, donde las frases no encontraban sus finales y donde las ideas se quedaban en vilo, como él mismo predicaba. Eso nos enganchaba más que la droga dura. Era muy diferente de las películas y la literatura tradicional donde todo tiene que tener un fin y una moraleja barata para no defraudar al miedoso e ignorante lector.

Algunos intentaron pacientemente clasificar aquellas palabras, aquellas frases, aquellas ideas. Había quien le tachaba de reaccionario, aunque debían aceptar que solo era la mitad del tiempo. Otros de conservador o de liberal o de postmoderno o de neocomunista o de… La verdad es que Agapito nos lo parecía todo junto. Algunas veces una detrás de otra, y otras veces al mismo tiempo. No estaba mal! Mi opinión es que en sus frases estaba contenida la política, la sociedad, la economía, la historia, la vida entera, eran el poder. Sus frases eran siempre completas, redondas, eran capaces de entrar directamente en el cuerpo del de enfrente y agarrar sus entrañas más instaladas y profundas para darles la vuelta y descolocarlas de forma irreversible.

Y suenan bien. Es verso y prosa juntos. Es prosa como forma natural del lenguaje, oralidad nativa, y es verso porque está sujeto a un ritmo. Es una sinfonía asonante y consonante con las fibras internas de la historia de la humanidad. En sus frases riman los argumentos, las emociones y la intuición todo en un revoltijo que solo tiene sentido si uno abre todas sus puertas a la vez. Lo hace con una maestría que no he conocido después.

Sus clases se quedaron como un virus instalado que se ha ido abriendo poco a poco a modo de dosificador a través de los años. Han ido acompañando al propio desarrollo de la vida de muchos de sus estudiantes. No aprendimos nada y lo aprendimos todo. Esa aparente verborrea tenía más sentido de lo que esperábamos.