El riesgo

Fundamentals of Risk Management. Paul Hopkin.

Nosotros planificamos y la realidad dispone. Existe riesgo porque existe una probabilidad de que ocurra algo que no estaba planificado. Algunos riesgos son extremos, puede haber una crisis sanitaria o un cambio climático. Otros son más cercanos, como la falta de aceptación de los usuarios de un determinado cambio.

Cuando el riesgo solo puede traer consecuencias negativas lo llamamos “peligro”, por ejemplo un fuego o un accidente de tráfico. Los “riesgos de conformidad” legal (“compliance”) son también a menudo considerados peligros, asumiendo que no cumplir trae consecuencias negativas. Sin embargo, algunas organizaciones dan la vuelta al riesgo y ven los beneficios extra que pueden derivarse de cumplir con una conformidad.

Otro tipo de riesgo es el “riesgo de control”. Llevar el coche al mecánico reduce la probabilidad de avería pero no la elimina, es un riesgo de control y tiene un nivel muy alto de incertidumbre.

Si esperamos un retorno positivo, por ejemplo invertimos activos financieros esperando un beneficio, o apostamos en un juego esperando una ganancia, o competimos en un deporte de riesgo esperando orgullo, autoestima o respeto social, el riesgo es un “riesgo de oportunidad”.

Gestionar el riesgo supone detectar riesgos posible, evaluar posibles respuestas y tomar las decisiones más adecuadas en cada caso. También incluye desarrollar una estrategia completa de riesgos, monitorizarla, comunicarla a los stakeholders involucrados y asegurar la disponibilidad de recursos necesarios, financieros y no financieros.

Un estándar de gestión del riesgo incluye también los procesos, recursos, etc que aseguran el resultado, por ejemplo el British Standard BS 31100:2011, el COSO ERM o el ISO 31000.

Hay varias motivaciones por las que una organización se embarca en el proceso formal de gestión del riesgo:

-        Puede ser motivada por una conformidad legal o regulatoria, o por un requisito de un cliente;

-        También puede ser una garantía, exigida por el Consejo de Administración para poner controles específicos;

-        Tomar decisiones informadas necesita entender los riesgos;

-        Un beneficio es mejorar la eficacia y eficiencia de las operaciones;

-        Permite la innovación y mejora de los procesos.

Según la personalidad de cada organización, ésta puede ser aversa al riesgo o agresiva frente al riesgo (“averse vs aggressive”). Puede aceptar y trabajar en un entorno de incertidumbre o necesitar una plataforma estable en el tiempo. Sie el riesgo puede definirse como la incertidumbre frente a los resultados de un proyecto, es una variable subjetiva y la misma situación puede ser para una organización un riesgo de alto impacto y para otra un riesgo de impacto bajo.

Una misma organización puede tolerar o no un peligro, aceptar la exposición a un riesgo de control o invertir en un riesgo de oportunidad.  En el caso de riesgos de seguridad y sanidad, las organizaciones deben ser intolerantes y eliminarlos. En el caso de robo, por ejemplo, las empresas pueden asumir un cierto nivel de robo, porque eliminarlo puede tener un coste alto poco eficiente.

Son riesgos:

-        Coste variable o disponibilidad de materias primas;

-        Velocidad del cambio organizativo;

-        Fiabilidad de los sistemas de información;

-        Protección de datos y Propiedad Intelectual;

-        Reputación;

-        Temas regulatorios o legales;

-        Globalización y cambios de mercado;

-        Aumento de expectativas de los clientes;

-        Innovación de producto;

-        Cambios tecnológicos.

El modelo de las 4Ts nos dice que hay cuatro aproximaciones de gestión: tolerar, tratar, transferir y terminar.

Miedo al hambre, miedo a la escasez

Me doy cuenta de que cuando voy de viaje siempre llevo una cantidad exagerada de comida, y también de que como antes de salir por la mañana a trabajar, por si acaso tuviese hambre a lo largo del día. En realidad, esto no es racional, no pasa nada por estar 8 o 10 horas sin ingerir alimento.

Es un miedo a la escasez, a no permitir la menor probabilidad de que nada falte bajo ninguna circunstancia, una falta de confianza hacia mí mismo, hacia los demás, que siempre alguien nos daría comida, hacia el mundo, que siempre dispondrá de un mecanismo compensador,  y hacia Dios, Dios proveerá.

¿Cómo quitar el miedo? ¿Generando confianza? Ayer tuve una buena experiencia, ayuné durante 48 horas y me di cuenta de que no pasa nada, de que no tuve hambre, de que no desarrollé ninguna enfermedad y de que no sufrí. De hecho, tuve una sensación de liviandad y de agilidad desacostumbrada. Tenía enormes cantidades de energía para moverme sin esfuerzo. Subí a la Maliciosa a 2200 metros de altura y al volver, salí a dar una vuelta en bici de una hora.

Tiene algo de sensación de domar el cuerpo, nosotros somos los amos y no él. Todas las religiones históricamente animan a sus fieles a ayunar, no solo para balancear el poder del alma y del cuerpo, sino también porque el miedo al hambre es un miedo a la muerte encubierto, es lo que nos mantiene estancados en la negatividad.

Otra sensación que he tenido del ayuno es la de dignidad. Son solo 48 horas, no quiero ni imaginarme lo que sería ayunar 40 días en el desierto. Me da la impresión de que ese miedo al hambre y a la escasez es una potente arma de manipulación y esclavitud. Si mi dignidad como ser humano para mí fuera más importante que el hambre del cuerpo físico, la esclavitud sería imposible. Por eso ayunar es libertad, es perder el miedo al hambre y de paso a la muerte.

Y el miedo al hambre se pierde pasando hambre, ayunando. El miedo al hambre se pierde también comprendiéndolo. El ayuno no es solo no comer, sino también la práctica interior de ser consciente del hambre y del rol que el hambre tiene en nuestra dignidad. Me pregunto por qué el comer se considera uno de los mayores placeres a nivel físico y por qué ese placer de estar lleno de comida se asocia con el placer de estar lleno de positividad, amor, felicidad, paz, alegría etc.

Estar delgados no es un truco de la publicidad ni un engaño social, es algo trascendental, es la fuerza que nos lleva a ayunar y a concienciarnos de la relación con nuestro cuerpo. No es un tema estético de belleza sino uno ontológico sobre el sentido de la vida.

Ayunar desarrolla la autoestima porque a través de la voluntad se expresa “Tú no vas a ser más que yo, tú no vas a poder someterme”. No se trata de comer más o menos sano, vegano o vegetariano, se trata de enfrentarse al miedo al hambre, a la escasez y a la muerte para buscar nuestra libertad.

Además, es una experiencia fisiológica. Ayunar es apelar al hambre. Al hambre de verdad. Siento que nunca he conocido el hambre. Me refiero a esa sensación que es capaz de salvarte la vida, que te impele a buscar comida para sobrevivir.

El hambre es la necesidad de alimento, y yo nunca he tenido necesidad de alimento. Sin necesidad de alimento no hay hambre y no deberíamos comer. No se debe confundir el hambre con otras sensaciones habituales que nos llevan a comer.

Yo pensaba que el hambre se sentía en la parte alta del estómago, en forma de contracciones, un dolor, una punzada en la parte baja del pecho, el epigastrio. Algo que puede llegar a provocar dolores de cabeza, falta de vigor vital, debilidad o quemazón.

Ahora sé que eso es apetito, una sensación de búsqueda de comida, cualquier cosa, rápida, sin importar la cualidad solo la cantidad. Esa sensación de quemazón y de debilidad en realidad es el efecto de echar de menos el café, el té, las especias y la comida sin hambre. Viene por un estado congestionado de irritación del estómago, una indigestión.

No es lo mismo el hambre que el apetito. El hecho de que la comida inmediata suavice el dolor viene de la congestión, es decir, que la membrana mucosa del estómago está congestionada. Incluso ingiriendo varias comidas copiosas al día no desaparece la sensación de apetito. Comer palía temporalmente el dolor nervioso y gástrico, pero es un comer que no supone la capacidad de digerir y asimilar lo ingerido. El apetito es la sensación morbosa que representa la irritación gástrica, la neurosis, la úlcera gástrica, la indigestión, la inflamación gástrica, la reacción ante la retirada de la estimulación continua, pero no hambre. El dolor de estómago durante el ayuno viene de la inflamación crónica de la membrana del estómago.

Es una especie de alcoholismo de comida. Yo a veces comía varias veces al día y nunca se quitaba la sensación de apetito, la comida era un paliativo a la adicción.

Cuando aparece ese dolor en el estómago, no deberíamos comer sino ayunar hasta hacerlo desaparecer. Es verdad que comer palía temporalmente ese dolor pero no por hambre. No hay que confundir la falta de nutrientes con la ausencia de los estímulos habituales en el estómago. Es un síndrome de abstinencia de la droga de comer continuamente sin hambre.

El gluten también causa síntomas de abstinencia. Aunque es una proteína problemática, es muy adictiva. Una razón es que produce exorfinas A5, B4 y B5 que son opiáceos naturales, muy estimulantes. Quitar radicalmente el gluten de la dieta conlleva ansiedad, distensión, molestia estomacal, irritabilidad, dolor articular, niebla cerebral, diarrea, cansancio o pérdida de peso. Quitarme el gluten de mi dieta hace 8 años fue como recuperarme de una adicción, eso sí, con energía, vitalidad, deshinchado y con mejor humor.

Lo que el hambre de verdad provoca es sensación de alerta y bienestar. La sensación de hambre no es una patología ni un síntoma ni una adicción. Representa la necesidad de nutrientes. La persona con hambre de verdad no busca cantidad sino cualidad, busca un zumo de frutas y sabe cuándo parar porque no necesita más. A través del ayuno, una vez vacías las reservas de energía del cuerpo, emana la sensación verdadera de hambre. No se siente en el estómago, sino en la boca y en la garganta.

Es una sensación desconocida que probablemente no había sentido desde la infancia. El gusto y el apetito lo tenemos pervertido por la sobrealimentación en la infancia. Probablemente se inició la primera vez que mi madre o la enfermera, con buena voluntad, me obligaron a comer cuando yo no estaba preparado todavía. El proceso siguió así hasta que décadas más tarde empezó a ser problemático y cualquier llamada de la naturaleza del cuerpo empezó a interpretarse como signo de hambre.

Por eso tenemos miedo al hambre, porque creemos que el hambre es un demonio. Pero como el sueño, el cansancio o la sed, es un protector del cuerpo.

Ayunar ayuda a descubrir que el hambre es algo placentero, casi una sensación exquisita que merece la pena experimentar. El flujo de saliva genera agua en la boca. Se siente en la boca, la garganta y la nariz, íntimamente asociada al gusto y al olor.  De mucha sensibilidad. Sin dolor ni sufrimiento. Genera un deseo consciente y distinto para la comida. Es una sensación de confort. 

Confias?

Esta tarde he subido a la montaña a ver la puesta de sol desde la cima. Es un momento de gran claridad con la vista en el infinito a 360 grados. Me disponía a tomar algo de comer mientras disfrutaba del momento cuando algo pasó fuera de lo esperado, algo especial; desde lejos vi como un zorro se acercaba poco a poco a mí hasta sentarse a mi lado. Al principio, yo le debía parecer un ser extraño y peligroso pero con el tiempo fue tomando confianza.

Un rato más tarde ya ni siquiera me miraba, más bien miraba hacia donde yo miraba. El zorro tenía la confianza de que nada le podía pasar conmigo. Además, algo bueno debía sentir con mi cercanía, pues si no, no había razón para quedarse y  no irse, comida que compartir no tenía, más allá de una crema de verduras seguramente no de su gusto. Yo me daba cuenta de que ambos emanábamos una energía de paz y satisfacción que nos hacía estar a gusto juntos.

Me ha pasado otras veces los últimos años tener el placer de compartir tiempo con animales salvajes. Los jabalíes, por ejemplo, necesitan más respeto, pueden pesar hasta 300 kilos, pero solo atacan si se sienten acorralados o para proteger a sus crías. Salvo en esos momentos, es un animal social que se reúne en grupos liderados por una hembra. En general es bastante escurridizo y no es fácil acercarse. 

Cuando confía, es capaz de estar buscando su comida tranquilamente e ignorar a un humano cercano.

Se oyen historias de personas que conviven incluso con los leones. Son las fieras más salvajes de la selva, y no dudarían en cazar a un humano y llevarlo de cena a su manada. Sin embargo, es posible pensar en que un humano pueda llegar a ser parte de la manada, incluso uno de los miembros más respetados, una vez ganada la confianza.

Con suficiente confianza, aunque los leones saben que el humano es diferente y menos fuerte, pueden llegar a respetar. Cuando son jóvenes y no agresivos es más fácil, después hay que aplicar mucho tiempo y compromiso, mucha magia que consiste en respeto y amor, entender su comportamiento y personalidad y adaptarse a ellos. Todo sin látigos ni intimidación para domar a las fieras.

La confianza es una creencia, y por tanto mucho más estable y dentro  de nosotros, muy difícil de cambiar. Muchas veces ni siquiera la evidencia ni la razón son suficientes para cambiar una creencia. Atacar las creencias de una persona hace que se sienta amenazada, emoción que hace que aumente la desconfianza y que se resista. Las creencias son difícilmente negociables porque tienen que ver con los modelos del propio yo y la identidad personal. Esto es la confianza, algo inconsciente, difícil de cambiar pero que está influyendo nuestro comportamiento en el día a día.   

Se dice que la confianza se pierde en un minuto pero se gana durante años. Mi vida está llena de momentos en los que alguien me tendió la mano y encontré grandes dosis de lealtad; les debo mi mayor apreciación y gratitud. También llena de momentos en los que fui traicionado por quien yo esperaba estuviera ahí pero no estaba, situaciones terribles.

Me han educado y me han preparado para lidiar con situaciones de traición por parte de personas lejanas, para ello tengo multitud de herramientas, pero soy tremendamente vulnerable a la traición sufrida en el seno de mí mismo, de mi pequeño círculo de identidad. El sentimiento más triste lo he tenido cuando me he dado cuenta de que una traición me llevaba a sentir no poder volver a confiar en nadie. De alguna forma, la traición es la suma de todas las traiciones sufridas a lo largo de la vida que estaban medio escondidas medio inconscientes.

La confianza es una moneda con dos caras. Una es la condición de confiable que tienen los demás. La otra es la habilidad de confiar en ellas, que se gana de las experiencias de relacionarme de forma segura en el pasado. La capacidad de confiar viene de la seguridad que he encontrado en los que me han acompañado durante mi vida, empezando por mis padres. Mi capacidad es una mezcla, unos sí y otros no, incluso mis padres son confiables, pero alguna vez me han traicionado.

Lo contrario de la confianza no es la desconfianza, sino la desesperación. Se produce en el momento en el que nos rendimos y dejamos de creer que nada ni nadie vuelva a ser confiable.

Mi mayor necesidad es la confianza, y ha sido mi primer miedo. Hoy es el riesgo más sutil que tomo cada día, cada minuto. Por eso los grandes retos de mi vida tienen que ver con recibir la lealtad de los demás con gratitud, y manejar los momentos de traición con dolor y sin represalias ni venganzas.

La experiencia ayuda mucho a saber quién y qué son confiables y dignos de confianza. Esta decisión es intuitiva y no muy racional. Incluso yo mismo a veces no soy confiable, pero sin duda tengo el compromiso hecho y estoy abierto a reparar las situaciones en las que no lo consigo.

He aprendido que para no sentirme devastado cuando soy traicionado, la mejor manera es firmar un compromiso fuerte de hacerme digno de confianza. De alguna forma, es dejar a un lado el sentimiento de víctima para en su lugar instalar fuertemente mi propio compromiso de confiabilidad hacia los demás.

Por ejemplo, en la piscina yo no puedo dejar mi llave a cualquier persona mientras nado, pero es seguro que cualquiera de ellos podría dejarme su llave y la recibiría en igualdad de condiciones.

Es una buena terapia revisar las situaciones de un tipo y otro en el pasado, es decir, ¿en qué personas he confiado? ¿Han sido confiables? ¿Me han hecho promesas y las han mantenido? ¿He tenido expectativas fuera del acuerdo explícito con la persona? ¿En momentos de traición, esa persona quería admitirlo, repararlo y recuperar la confianza? ¿Yo seguía confiando incluso cuando era obvio que no llegaba la confiabilidad? ¿Hay patrones repetitivos? ¿Alguna vez he experimentado un dolor que no me dejaba seguir viviendo? ¿Yo actuaba confiablemente independientemente de cómo fui tratado? ¿He mostrado gratitud con quien ha confiado en mí?

La confianza tiene que ver con el riesgo, la fidelidad y la lealtad. Cada día yo tomo el riesgo  de confiar en algo o en alguien. A veces me encuentro fidelidad y lealtad y otras traición. Una prudencia extrema en la toma de decisiones implica tener baja capacidad de confianza, en otras personas o en el mundo.

¿Qué es la confianza? Conocemos la confianza porque hemos experimentado la desconfianza, igual que el pez no tiene el concepto de agua hasta que está fuera del agua y no puede respirar. Entendemos la desconfianza cuando nos falta algo que hemos asumido como dado (“ taken for granted”).

Está basada en nuestra percepción y en nuestras expectativas. Puede darse en una situación normal pero no mantenerse cuando la situación se pone complicada. Además no podemos hacer mucho, está en manos de los otros. Como cualquier cosa que no está bajo nuestro control, es una fuente de ansiedad y complejidad. Igual que los perros aprenden a confiar en sus dueños cuando se dan cuenta de que pueden mantener el control, nosotros asumimos que alguien es confiable cuando es previsible y está bajo control.

En definitiva, es el sentimiento de certidumbre de que algo o alguien no va a cometer fallos y es predecible. Confiamos en los demás cuando podemos contar con su fidelidad imaginable y repetidamente, lo que seguramente ocurrirá también en el futuro. La confianza ocurre en el presente, pero conecta la experiencia pasada con la probabilidad de futuro.

Viene del verbo confiar. No es un hecho, sino un proceso entre personas que va evolucionando y cambiando en el tiempo, normalmente lentamente.

La confianza se refiere a un sentimiento interno de que no va a haber daño después de libremente ser nosotros mismos en sentimiento, palabra y escritura.

La seguridad en un sentimiento interno de que alguien va a estar ahí para nosotros. Por ejemplo, confiamos en el gobierno cuando creemos que va a estar ahí para protegernos de todo daño, garantizando nuestra libertad y manteniendo nuestra calidad de vida. Confiamos en otros cuando nos sentimos seguros y a salvo en su presencia.

Pasar tiempo solo con personas con las que nos sentimos a salvo aumenta nuestro IQ de confianza. La experiencia nos ayuda a diferenciar entre un artista de la estafa y una persona recta. Cuando nos sentimos inseguros con alguien y seguimos pasando tiempo con la persona, estamos dañando nuestra capacidad de detectar falta de confiabilidad en los que nos vayamos a encontrar en el futuro.

A veces conocemos una persona y, a primera vista, nuestra intuición nos dice que es confiable.  No tenemos evidencia más que el lenguaje corporal y sus maneras. En ese caso, la confianza es un evento social, algo que sucede entre dos personas, un espejo entre confianza y confiabilidad.

Eso progresa en el tiempo, confiar en alguien supone que ya no tenemos que protegernos en su presencia. Tenemos la creencia de que no nos va a hacer daño, por lo menos no a propósito. Creemos en sus buenas intenciones, aunque según las circunstancias, podría ocurrir lo que no queremos. Si esto sucede, es la vida. Pero el daño también es algo que algunas personas deciden explícitamente causar.

Según la relación con esa persona evoluciona, nuestra motivación para desear que el otro sea confiable ya no es protegernos de sentir el dolor de la traición o la pérdida. Nosotros hemos generado autoconfianza en tanto que nos creemos capaces de manejar el dolor, sabemos que podemos sobrevivir a esa eventualidad. Nuestra motivación de querer una relación de confianza mutua en el cultivo de lazos íntimos entre ambos.

Ser adulto no significa “nadie me va a hacer daño”, sino “confío en mí mismo independientemente de lo que tú hagas”. Eso no nos quita que la traición nos confunda ni nos duela.

Sin embargo “por favor no me hagas daño” desarrolla el papel de víctima. Es normal que las personas rompan sus promesas, cambien de opinión respecto a nuestras expectativas y adquieran otras preferencias. La respuesta adulta es “Estoy preparado para lidiar con mi decepción si llega a ocurrir, con suerte nunca”. Esas experiencias no pueden hacernos víctima, son simplemente los altos y bajos normales de la vida.

En realidad, creo que así entendidas las cosas, es más probable que los demás quieran quedarse conmigo, porque no sienten la carga, consciente o inconsciente, de mis proyecciones, juicios, derechos o expectativas no realistas. 

Las proyecciones son pensamientos, creencias o motivaciones que imaginamos en el de enfrente. Esto ocurre porque se dicen cosas subjetivamente que no necesariamente implican contratos. Por ejemplo, imaginamos que en un “te quiero” está implícito el “nunca voy a dejarte”.  Es solo nuestra proyección y no está explícita en ningún contrato. Con los años se va generando confianza, “si después de todos estos años todavía sigues aquí, tu te quiero implicaba no te voy a dejar, y por tanto asumo que va a seguir siendo así”. Sigue siendo una expectativa no un contrato.

El origen de la palabra confianza es el latín fiducia. En una relación fiduciaria, el “trustee” es una persona confiable que actúa honestamente para otra persona. El objetivo es confiar, pero más importante es saber en quién confiar y cuándo.

En este mundo hay corrupción y personas que no siempre tienen las mejores intenciones. Se dan varias personalidades, varios arquetipos. Un rol que se da es el de encantador de serpientes, se presenta como confiable y más tarde trata de sacar partido, es el arquetipo embaucador. Otro arquetipo es el de víctima, a veces ingenua, otras veces motivada por el sufrimiento o por la creencia de que hay algún tipo de beneficio. La relación entre dos personas de estos arquetipos es exactamente lo contrario a una relación sana de confianza.

Desde pequeños aprendemos de nuestros padres, que cuidan de nosotros, que el mundo y los demás tienen todo lo que necesitamos. Construimos una capacidad para confiar que es muy resiliente. Cuando somos traicionados, aprendemos de la experiencia, y la vida sigue. Si no aprendemos confianza de nuestros padres, nos volvemos cínicos y pesimistas en la vida. Nuestra confiabilidad depende de nuestros padres, no tanto de nuestra genética.

A nivel neuroquímico tenemos una hormona que nos calma y reduce el stress, la oxitocina del hipotálamo. Si nuestros padres no cuidaron de nosotros, la oxitocina no se desarrolla y será posteriormente difícil confiar en otras personas. La oxitocina se dispara cuando nos acercamos, acariciamos, tocamos o en el orgasmo. Menos stress significa más seguridad, confort, … los elementos de la confianza.

A nivel físico, el cortex orbitofrontal alberga la capacidad de manejar emociones. Se desarrolla en el contacto con nuestros padres en la infancia. Es importante que tiene que ver con nuestra experiencia subjetiva, no con medidas objetivas de cuánto se nos cuidó. El tocarse es central, sin el tacto no es posible saber si nos podemos fiar. Muchos de nosotros estamos hambrientos de tocar, sin embargo nos da miedo. A veces se tarda mucho tiempo en aprender a dar un abrazo o poner el brazo sobre un hombro, lo asimilamos y nos desinhibimos.

Cuando nuestros padres no paran de controlarnos, criticarnos o menospreciarnos, nos están indicando que no confían en nosotros y esto hace difícil la autoconfianza. Nos dan las necesidades básicas pero no las más profundas. Maslow describe las necesidades básicas del ser humano; empieza por la comida, techo, seguridad y pertenencia, pero está también la autorealización, más intangible pero no por eso menos necesidad. Esto significa darnos tiempo, espacio y recursos para llegar a ser lo que somos en lo profundo. Reconocer nuestros dones, llevar a cabo y cumplir nuestra llamada, ser amados por ser nosotros, desarrollar relaciones que respeten todo esto.

Surge la confianza cuando están presentes cinco elementos: atención, aceptación, apreciación, afección y permitir. El quinto elemento es permitir, necesario para que experimentemos nuestra vida sin restricciones, que vivamos nuestra vida según nuestras emociones, autoexpresión y decisiones. Primero, debemos poder comunicar nuestros sentimientos sin ser ridiculizados. Segundo, debemos poder vivir según nuestras necesidades, valores y deseos. Tercero, debemos ser protegidos cualquier decisión que tomemos.

En la vida adulta, sigue habiendo una diferencia entre ambas necesidades de Maslow. Son dos motivaciones diferentes para estar en una relación, podemos buscar una relación que nos de seguridad, o podemos buscar el objetivo humano, una relación de intimidad. Henry David Thoreau dijo “Vendré a ti, amigo mío, cuando ya no te necesite. Entonces tú encontrarás un palacio, no un asilo de ancianos”.

Si no tuvimos una parte de nuestra relación emocional con nuestros padres, de adultos iremos a buscarla. No buscaremos una relación, buscaremos un padre o una madre, y solamente una pareja con problemas de infancia podrá aceptar ese rol. En esa relación no habrá Eros en la cama. El miedo a desarrollar una relación viene de ahí, de la falta de confianza que llevará antes o después a una traición.

Las relaciones de verdad son posibles y necesarias. Yo no necesito alguien que me rescate o que actúe por mí, sino alguien que esté a mi lado, presente, que se involucre en lo que nos esté sucediendo. Confío en esa persona presente pero sin juzgarme. Mis propias limitaciones personales pueden compensarse con los de otra persona.

Mis sentimientos necesitan un espejo y una comprensión. Mi valentía se potencia con el apoyo de quien respeto. Quiero ser el espejo y la comprensión que la otra persona necesita. Quiero ser el apoyo a la valentía de la otra persona. Tú no me castigas, yo no te castigo, me quiero rendir al miedo de la traición.

Sobre el ayuno

Mi primera experiencia de ayuno fue durante el mes de Ramadan en Líbano. No lo hice por motivos religiosos sino con objeto de integrarme socialmente, para mimetizarme con el entorno. Donde fueres, haz lo que vieres. Yo entendía el ayuno musulmán como un deber espiritual con Dios, una especie de sacrificio de no comer ni beber durante un periodo de tiempo para probar el amor y la lealtad hacia él, un sufrimiento en definitiva.

Lo que me encontré fue que el ayuno es mucho más que quitarse uno mismo algo, sino hacer espacio para otra cosa. Me pareció muy interesante que el primer día fui invitado a celebrar con una familia conocida. El Ramadán consiste en no beber, comer ni practicar sexo desde la salida del sol a la puesta de sol durante 28 días consecutivos. En la puesta de sol, ocurre una gran celebración, normalmente con la familia extendida, tradicionalmente asan un cordero y se celebra emotivamente el fin del día. 

Muchas veces he oído criticar que no tiene sentido ayunar si luego se compensa comiendo con opulencia. Ante mi sorpresa no fue así, después de un largo día de ayuno, el cuerpo, la mente y el alma están alineados, equilibrados, en orden, y no hay demasiadas ganas de comer con glotonería. Se come, se disfruta y se unen las familias pero no con gula.

La segunda experiencia fue en una isla de Tailandia, con arena blanca y mar verde lleno de gambas nadando. Era un programa de ayuno, de “détox cleansing”, de unos días, con una preparación de dieta tres días antes y tres días después. En aquel entorno paradisiaco, era patente que física y mentalmente todo aquello me estaba haciendo mucho bien. Recuerdo haber dado una vuelta a la isla nadando, quizás tres horas en el mar, con energía, sin cansarme. Recuerdo mi mente lúcida y pacífica.

El ayuno ha sido una práctica religiosa y científica desde hace muchos siglos. Su fundamento es la acumulación de reservas de combustible en forma de lípidos en el tejido adiposo para cubrir las necesidades energéticas del organismo.

Los beneficios del ayuno desde un punto de vista científico se explican mediante dos procesos metabólicos del cuerpo, la autofagia (“autophagy”), el proceso de limpieza celular, y la lipolisis (“lipolysis”), el proceso de quemado de grasas.

La práctica del ayuno tiene que ver con buscar los beneficios de la ketosis nutricional, que es un estado metabólico natural y saludable en el que el cuerpo utiliza grasa y ketones como su fuente primaria de energía. Esto interrumpe el cuerpo como máquina de consumir azúcares y lo convierte en una máquina de quemar grasa.

Esto tiene efectos neurológicos que benefician el cerebro y ayudan al cuerpo a estar más joven. En situaciones de baja disponibilidad calórica, los mamíferos tienden a reducir el tamaño de los órganos, con dos excepciones, el cerebro y los testículos. La función reproductiva debe preservarse para propagar la especie, pero las funciones cognitivas también deben ser preservadas. De hecho, el hambre hace experimentar claridad mental, que se traduce en foco, energía y productividad. Los sentidos están superalerta y afilados como una aguja. El cuerpo físicamente ágil.

Incluso el lenguaje lo revela, cuando decimos que estamos hambrientos de atención, queremos decir que estamos alertas y listos para la acción. Medidas científicas demuestran que el ayuno no disminuye el foco de atención, ni la atención sostenida, ni el tiempo de reacción ni la memoria, ni el sueño ni el estado de ánimo. Justo lo contrario que produce una cena de Navidad que incluye tres platos, vino y una buena dosis de azúcares, donde el único reto que es capaz de llevar a cabo la mente es sentarse en el sofá.

Aparentemente, se segrega una proteína, BDNF, brain derived neurotrophic factor, que favorece el desarrollo de las neuronas y es responsable de la memoria a largo plazo. Por eso es posible que tenga beneficios frente al Alzheimer, Parkinson o Huntington. Se puede medir un aumento de la actividad eléctrica y sináptica del cerebro.

También es un potente antiinflamatorio y mejora la producción de hormonas, aumentando la sensibilidad a la insulina en sangre. También disminuye la leptina en el cuerpo, sustancia que tiene por objeto reducir el apetito, sin embargo los individuos obesos muestran resistencia a la leptina y aunque posean elevados niveles de leptina en su organismo fallan al momento de controlar y modular su peso. 

La autofagia (“autofaghy”) fue acuñada por Christian de Duve, Premio Nobel. Las células están programadas para suicidarse cuando llegan a una cierta edad, asegurando así la buena salud. Cuando una célula debe ser reemplazada, aparece el proceso de autofagia, es decir, la célula se come a sí misma en momentos de disminución calórica. El proceso de renovación solamente empieza cuando las partes celulares han sido limpiadas, así el cuerpo se renueva.

Así es como funciona. Las tres fuentes de energía del cuerpo humano son los nutrientes ingeridos directamente, el glicógeno, que es la primera forma que tiene el cuerpo de acumular energía, es el combustible de los esfuerzos intensos, almacenado en los músculos y en el hígado; tiene que haber disponibilidad de oxígeno para que el glicógeno se pueda convertir en energía, y finalmente la grasa.

Con tan solo 3 gramos del aminoácido leucina, el proceso de autofagia se suspende. El cuerpo tiene unos sensores de disponibilidad de nutrientes, el rapamycin (mTOR). Este sensor no detecta la disponibilidad de energía acumulada en el cuerpo, ni el glicógeno del hígado ni la grasa corporal, solo detecta la entrada de nutrientes a corto plazo.

Cuando consumimos carbohidratos o proteínas, se segrega insulina y se activa el mTOR, suspendiendo la autofagia. Cuando no consumimos, las células más antiguas son eliminadas y los restos de aminoácidos se envían al hígado donde se crea glucosa en la gluconeogénesis.

La producción de hormonas se da según los ritmos circadianos, es decir, con ciclos de 24 horas. 

Aparentemente, el hambre tiene también un ritmo circadiano, poco por la mañana, más a lo largo del día. La hormona del hambre se llama Ghrelin y tiene un pico máximo a las 8pm, según nuestra genética. Curiosamente, en ayunos prolongados, el Ghrelin deja de producirse después del segundo día. La dieta Mediterránea es la más apropiada, donde la mayor comida del día es entre las 12 y las 3pm, con una cena suave.

Los económicos del ayuno son los siguientes. En un ayuno de 14 días se pierden 300 gramos diarios de peso. Cada día se consume alrededor de 2000 calorías, es decir, que un kilo de grasa contiene unas 7000 calorías.

A nivel espiritual, es una limpieza del alma. Moisés y Jesús ayunaron durante 40 días y tuvieron la visión. Si nuestros cuerpos son el templo de Dios, eliminando las toxinas, permitimos la detoxificación del espíritu. El ayuno crea la atmosfera perfecta para transformar las circunstancias de limitaciones, caos o miedos en abundancia y paz. No suele funcionar para situaciones de ego o recompensas terrenales, pero no hay duda de que las recompensas psíquicas y terapéuticas vienen.

Es una práctica de autoconocimiento muy alineada con situaciones de luto, búsqueda de un sentido de propósito y dirección, lucha con una importante decisión vital, tratamiento de adicción o crisis o un tratamiento holístico saludable.

De Hildegard von Bingen hemos heredado la práctica. Es una monja benedictina nacida en 1098 que aboga por la moderación como filosofía. Para ella, el ayuno es una forma de mantener equilibrio y moderación delante de la abundancia y nuestras debilidades naturales por los excesos. Para ella, es una decisión consciente de limpiar el cuerpo de las toxinas que comemos, respiramos y aplicamos a nuestra piel, no solo eso, un desarrollo de la conciencia de nuestras relaciones con nuestro entorno, nuestro cuerpo y nuestra alma.

Es también intencional, es bueno escribir su propósito y objetivos. Por eso el ayuno es una práctica de conciencia, que debe permitir mucho descanso y relajación, incluir lectura, meditación, mayor tiempo de dormir, paz, soledad y tiempo en la naturaleza. 

Impresoras tridimensionales 3D

Un día necesitas un objeto y te das cuenta de que es difícil conseguirlo. Si además de ti, lo necesitasen otras 1000 personas u otro millón de personas, habría alguna industria que lo fabricaría. Pero no, solo lo necesitas tú y no lo encuentras ni en una tienda ni online. Nos damos cuenta de que todo el concepto de industria se ha basado en el pasado en la producción en masa, sobre la creencia de que fabricando un alto número de objetos bajan radicalmente los precios unitarios.

Ahí es donde necesitas una impresora 3D. Sobre un diseño CAD, este dispositivo es capaz de crear cualquier objeto que necesites en plástico o metal. Aquí lo precios no bajan radicalmente con la replicación, salvo por el hecho de que el tiempo de diseño no hay que duplicarlo.

Esto también ocurre con las especificaciones de calidad. Si necesitas el mismo objeto pero en otras especificaciones de calidad, las impresoras 3D son también tu solución.

El futuro de la empresa tiene que ver con la producción bajo demanda (“on-demand”), minimizando y optimizando el inventario en los almacenes o en trabajo-en-progreso (“work-in-progress”), y proporcionando satisfacción en la demanda de forma casi inmediata.

Este futuro abre enormes retos relativos a la especificación de los requisitos del cliente, la traducción de éstos en diseño, la gestión de los derechos de propiedad intelectual, calidad, retos de manufacturabilidad, de operaciones de postprocesado, y en general de viabilidad.

La pregunta es, ¿cómo sería un mundo simplificado a “just-press-print”? ¿Cómo se diseña esta empresa de producción? ¿Cómo se gestionan estas nuevas operaciones y cómo es la nueva cadena de suministro (“supply chain”)?

Por ejemplo, en el mercado de los audífonos para discapacitados, muchos seguirán produciéndose en masa, pero algunos ya empiezan a diseñarse para cada caso físico y psicológico. 

El origen de la impresión 3D, a partir de ahora, 3DP, es el prototipado rápido. Se utilizaba exclusivamente para producir prototipos estéticos y funcionales. No contemplaban la implementación de la producción masiva. Poco a poco vemos una disrupción importante en la aparición de nuevos modelos de negocio facilitados por esta nueva tecnología.

La revolución “RepRap” ocurrió en 2005 tras la desaparición de algunas patentes, y consistió en la disponibilidad de pequeñas impresoras 3D en el entorno de los 1000 euros. Es el mundo prosumer, según Toffler. Permite las operaciones sin especialistas ni demasiados equipos necesarios. La mayoría de estas impresoras caseras funcionan en FDM (Fused Deposition Modelling), que construyen los modelos con filamentos plásticos, en lugar de polvo o resinas, permitiendo almacenamiento seguro en el hogar. Asimismo hay otras sobre la tecnología de estereolitografía, más útil y fácil. Aunque todas estas impresoras tienen constricciones de tamaño, calidad y velocidad, los costes son bastante bajos.

Tiendas de impresión 3D están empezando a aparecer. Operan de forma similar a la impresión 2D basada en papel, lo cual tiene la ventaja de poder interactuar con el productor  para negociar su orden. Esto incrementa las posibilidades de conseguir el producto deseado.

A nivel industrial, nos movemos hacia el modelo “make-to-order”, integrando la customización en el proceso de compra. Esto abre la oportunidad al diseño modular, que mezcla la producción en masa tradicional para la mayoría de los productos con partes customizadas.

En Internet, están apareciendo tiendas online que ofrecen este servicio. Algunas son incluso gestionadas por los propios fabricantes de la máquina (por ejemplo www.materialise.com o www.shapeways.com) Otras forman comunidades online que aúnan proveedores con clientes. El cliente puede enviar su diseño propio o seleccionar alguno de los diseños ya puestos a disposición por otros clientes.

En la década del 2020 se habla de producción móvil (“Mobile manufacturing”) cuando desaparece la necesidad de una ubicación permanente. Los sectores que más valor encuentran en 3DP son construcción, automoción, electrónica, aeroespacial y otros como los juguetes, juegos y modelismo.

Un escenario es el sector construcción; la impresora se transporta al punto de uso, normalmente máquinas enormes de gran peso que pueden imprimir un elemento arquitectónico de una casa o un puente de una sola pieza.

En el caso de viajes espaciales, esta modalidad podría usarse para crear hábitats en los viajes espaciales, usando materiales locales.

La forma más pura de impresión móvil incorpora el uso de la máquina durante su transporte. Tradicionalmente, el tiempo de transporte es un tiempo perdido que añade nada de valor al producto. 

El reto es desarrollar tecnología que sea capaz de producir con precisión mientras está en movimiento; Amazon tiene varias patentes.

También empezamos a ver 3DP en la producción de masa de los entornos industriales. Así es posible introducir una variable de customización en el producto final. Las máquinas tradicionales presentan un coste muy alto de cambio de producto, pero en una impresora 3D es solamente cuestión de cambiar el software. Además, estas impresoras pueden producir elementos muy difíciles con máquinas tradiciones.

Finalmente, se usan estas impresoras cuando el entorno es hostil. Por ejemplo, en la producción de repuestos, hay circunstancias que no permiten la espera a la llegada de una pieza o no se puede prescindir de la máquina. Esto sucede en el mar o en programas humanitarios, incluso en aplicaciones espaciales. Es probable que la calidad de los repuestos no sea la misma, pero permite continuar la misión.

En general, esta tecnología permite disociar el diseño y la manufactura, llevando cada una de éstas donde esté el conocimiento y la capacidad (el “expertise”), asumiendo que los datos pueden ser enviados remotamente.

Igualmente, la industria del automóvil está viviendo un periodo de transición actualmente.  Las marcas líderes se ven presionadas  a incorporar estas tecnologías en sus cadenas de suministro para ofrecer mejor respuesta a los requisitos del cliente en un mercado de fuerte competitividad. Los cambios en la demanda llevan a ciclos de producto cada vez más cortos e impredecibles.

La impresión 3D en automoción comenzó a usarse para el desarrollo de prototipos únicos, ahora se usa más para la producción de elementos funcionales finales en masa, y para la producción de repuestos. La clasificación ISO 52900 de 2015 define ocho tipos de 3DP.

Las limitaciones más importantes de esta tecnología son:

(1) el rango limitado de materiales para imprimir,

(2) hay tolerancias que son imposibles,

(3) el tamaño de la cámara de producción.

Aunque la aplicación comercial en este sector es una realidad, hay barreras importantes para la adopción: falta de comprensión de los procesos por parte de los empleados, baja productividad de las máquinas, costes altos de capital y baja eficiencia energética.

A esto hay que añadir el tiempo de producción, la baja consistencia, y la limitada oferta de herramientas de software y diseño. Todavía no hay estándares globales.

Otra preocupación importante es la relativa a derechos de propiedad intelectual, es decir, el establecimiento de reglas transparentes y universales, marcos legales y métodos para gobernar la propiedad y la compartición entre los socios de una misma cadena de valor y proveedores terceros. También es crucial un modelo de transferencia de riesgos o un acuerdo de compartición de riesgo en caso de fallo. Estos elementos son necesarios para generar la confianza y disminuir el riesgo de copias falsas no oficiales en el mercado.

En términos de calidad, precisión y tolerancias, por ejemplo relacionado con robustez o conductividad eléctrica o térmica, el producto no está a la altura. Es posible que los productos de metal tengan mayor calidad que los polímeros o de plástico, pero todos deben continuar otros tratamientos en el proceso hasta la calidad esperada.

La producción de repuestos supone dos retos diferentes. Uno, la demanda de repuestos sigue una distribución estocástica, y la tecnología va madurando para poder predecir el fallo y diseñar el mantenimiento predictivo. Aunque algunos fallos son predecibles por el análisis de series históricas, no siempre es así y hay que gestionar las situaciones estocásticas. Tradicionalmente, el modelo más simple es crear inventario de los repuestos más habituales cerca de la máquina, es el modelo más simple pero más caro.

Dos, relacionado con el ciclo de vida, es la provisión de servicios de mantenimiento a generaciones anteriores de un producto. Por ejemplo, una marca de autobuses puede empezar a producir motores eléctricos, pero las próximas décadas tiene que seguir ofreciendo piezas para los motores antiguos.

Son pioneros BMW, Volkswagen, Daimler AG y Deutsche Bahn. Con la producción digital, los diseños pueden estar en la nube, el software puede incluir técnicas más sofisticadas de predicción como inteligencia artificial o big data, y las impresoras pueden estar cerca de donde se usan las máquinas.

El mercado de los juguetes y los juegos está también en disrupción, sobre todo miniaturas, objetos artísticos como hobbies. Un ejemplo son los trenes a escala de colección, réplicas de modelos existentes.

En resumen, 3DP trae la domesticación de las cadenas de suministro en el futuro. Es posible ofrecer productos muy customizados a costes razonables, poco a poco es el cliente quien dicta. Se llama producción aditiva, porque supone construir materiales capa a capa en lugar de sustraer material a un bloque. Esto trae eficiencias y flexibilidad para la Industria 4.0 inteligente.

Además del movimiento al cliente-centrismo, la tecnología 3DP lleva a la economía circular. Es posible reciclar el desperdicio de las empresas de manufactura a materias primas para la impresión 3D. Por otro lado, la mayoría de los metales y plásticos que usan estas impresoras pueden ser reciclados. Además, la provisión de repuestos para reparación de bienes de consumo disminuye la necesidad de tirar productos defectuosos y comprar nuevos sustitutivos.

Transformación y gestión del cambio

Me gustaría empezar este capítulo con una anécdota. Cuando trabajaba en el Banco Mundial, mi jefe tenía encima de su puerta un poster que decía “In God we trust, others please bring the evidence”. Era una prueba de que la forma de gestión de personas está cambiando.

Antes, la forma preferente de liderazgo era la del visionario que tenía una intuición muy desarrollada y que convertía en instrucciones para cada una de las personas. Hoy la intuición sigue siendo muy importante pero aparece el mundo de los datos, la información y el conocimiento. En ese mundo empezamos a tomar decisiones basadas en el conocimiento. Es lo que llamamos gestión basada en evidencias.

Hoy eres el Director de Operaciones y Tecnología de Evergreen Investments, una empresa de gestión de  activos e inversiones, fundamentalmente mayorista. Tu empresa tiene 250 billones americanos de dólares en activos, en 83 fondos, 1064 empleados y más de dos millones de clientes. Es una organización enfocada al desarrollo de la relación con el cliente y muy diversificada. Gestiona portfolios institucionales, incluso cuentas privadas.

Según las necesidades del cliente, gestiona acciones, bonos… y activos inmobiliarios. Cualquier producto con el objetivo de cubrir las necesidades de inversión de los clientes finales. Para ello el Director de Operaciones debe gestionar tareas como análisis financiero, selección de activos, selección de bolsa, monitorización de las inversiones…

Los retos fundamentales del negocio son:

•        Mercado: Las ventas están directamente relacionadas con valores en el mercado, y una caída en los precios de los activos viene seguida de una disminución de ventas respecto a costes;

•        Desempeño: El desempeño alto es difícilmente sostenible, y los clientes a veces no tienen paciencia en tiempos de bajo desempeño;

•        Rotación: Los buenos gestores de fondos son muy caros y la probabilidad es alta de que sean contratados por otros competidores; y

•        Capacidades: El desempeño sobre la media  de un fondo es en muchos casos bastante dependiente de las capacidades y skills únicos del gestor del fondo.

Como Director de Operaciones y Tecnología, has desarrollado un nuevo CRM y un nuevo sistema de información que permite a los gestores de fondos gestionar a sus clientes, las visitas, la comunicación, la información… para la toma rápida y eficaz de decisiones.

Este sistema tiene un módulo de movilidad sobre Android e IOS muy seguro, por lo cual el riesgo respecto a la nueva funcionalidad de la nueva tecnología es bajo. Sin embargo, el riesgo respecto a la aceptación por parte de ventas y marketing es alto.

La situación es la siguiente: organizas una reunión para presentar el nuevo servicio a todo el staff de ventas y marketing, incluyendo a los gestores de fondos. El auditorio parece tranquilo mientras se presentan las funcionalidades de la tecnología, la conveniencia, el 5G, la Inteligencia Artificial y el acceso 24 horas en cualquier lugar. Sin embargo, cuando presentas la gestión del cambio y los tiempos en los que deben cambiar las costumbres y acciones de los gestores de cartera, el auditorio se convierte en un revoltijo de ruido alrededor de muchas personas hablando a la vez. Qué crees que está pasando?

Puede ser que los gestores de fondos acepten tu nueva tecnología o puede ser que no.

Los vendedores tienen la información sobre quién es quién, qué intermediarios crecen, desaparecen o se enfocan en qué clientes. Además, la rotación entre los vendedores es muy alta en este colectivo. 

Casi siempre, la remuneración es basada en objetivos. ¿Qué se hace? ¿Qué políticas pueden ayudar a disminuir la rotación? Comisiones, Compartición de beneficios, Pluses por eficiencia, Medidas de desempeño,…

Según la teoría de agencia, hay una relación entre un agente y un principal. Por un lado tenemos un agente que necesita a un principal para desarrollar cierta tarea, para gestionar cierto resultado. Por otro lado tenemos un agente que aparece en situación de libre mercado. La transacción consta de un proceso de reclutamiento y una compensación del agente al principal y unos resultados desde el principal al agente.

Esta relación sin embargo no es perfecta, el agente tiene sus propios intereses independientes, como profesional y como ser humano. Así pasa también con el agente, que tiene sus propios intereses como propietario y como persona.

Esta teoría de agencia deriva del resultado de la necesaria separación entre propiedad de una empresa y gestión en la economía actual. Ha de diseñarse una estructura de incentivos que actúe como catalizador entre los objetivos del principal y los intereses del agente.

Oliver E. Williamson, Premio Nobel de Economía en 2009, hace una contribución fuerte a la Teoría de la Organización incorporando la idea de costes de transacción y la teoría de agencia. Estudia bajo qué condiciones una empresa debería decidir externalizar unas operaciones o bien gestionarlas desarrollarlas internamente. Desde un punto de vista económico, hay que considerar los costes de transacción, es decir, el precio a compensar al agente externo y, por otro lado, los costes de producción.

Solamente esto no es suficiente. Williamson, además, propone que la clave es que el agente pone a disposición unos recursos de la organización y lo hace de forma irreversible. Esto lleva a un “oportunismo” por la otra parte para aprovecharse de la situación.

Además, Williamson plantea que es más efectivo diseñar una unidad de negocio con autonomía operativa y la empresa se limite a la definición estratégica inicial y al control de calidad final.  

La relación entre el principal y el agente no es simple, se enfrenta al conflicto de existencia de información asimétrica y aversión/propensión al riesgo. El principal tiende a considerar la acción por parte del agente como imperfecta, es decir, acción no alineada con el deseo del principal. Así debe diseñar un contrato basado en la información conocida a priori, en el momento de tomar la decisión.

Ex ante es un problema de selección y ex-post es un problema de riesgo moral sobre la decisión tomada. La teoría de agencia ayuda a determinar el incentivo óptimo para la relación entre el principal y el agente, de modo que ambas partes pueden alcanzar su máxima satisfacción. El contrato es basado en incentivos tratando de alinear lo más posible los intereses de ambos.

Se puede criticar esta teoría desde el punto de vista de que asume que el principal conoce la función de utilidad del agente y qué contrato es más adecuado para cada uno. Esto no necesariamente es así, puesto que el principal es un empresario más enfocado a sacar una rentabilidad a su dinero que a las operaciones del negocio. Es probable que el contrato sobreestime los problemas de gestión de manera ineficiente debido a su enfoque estático.

En general, esta teoría tiene relevancia en muchas áreas de la economía, por ejemplo, explica bien el concepto de innovación, el desarrollo de franquicias, … En el sector público, explica la lógica de la privatización de utilities como energía o telecomunicaciones,  de externalización de servicios.

Hay muchas formas de entender la eficacia de conseguir que el agente actúe alineado con los intereses del principal. La fuerza funciona en algunos contextos de crisis o extremos pero funciona mal en contextos de negocio. El sentimiento de urgencia funciona mejor. Como dijo el General Eric Shinseki, Chief of Staff US Army, “si no te gusta el cambio, la irrelevancia te va a gustar incluso menos”.

“Managing at the Speed of Change” es un libro de Daryl R. Conner que trata sobre resiliencia  y otros mecanismos que promoción del cambio en las organizaciones. Conner trata de trasladar su experiencia como psiquiatra en casos de shock a situaciones de cambio organizativo. Algunas de sus máximas son:

Oráculo de Delfos: “Conócete a ti mismo”

Comte: “Conocer para prever, prever para poder”

Según su modelo, se propone una serie de iniciativas para paliar los efectos secundarios del cambio, es decir romper la resistencia al cambio y generar la adopción lo antes posible. La primera es formación. Las personas tienen que saber qué se espera de ellas, cómo operativamente trabajar, cómo manejar la tecnología asociada, cómo resolver los problemas que puedan surgir.

La segunda es usabilidad. Es necesario diseñar sistemas y tecnologías fáciles de usar, de forma que la utilización sea intuitiva, sin pensar, sin extra carga cognitiva. Habitualmente esto se consigue testeando varias veces el uso con usuarios reales, en una muestra representativa de quien después va a beneficiarse del sistema.

La tercera es comunicación, es decir, mantener informado al usuario final sobre los porqués del cambio, las razones que impulsan a tomar cada iniciativa, los tiempos en que cada elemento va a ir cambiando, quién tiene cada rol dentro del conjunto, qué se espera de cada momento preciso. Muchas veces comienzan con la generación de un sentimiento de urgencia, lo que se llama la fase de licuar el hielo en agua. Según la metáfora el agua cambia de forma mientras que el hielo no lo hace. Por eso una vez licuada la situación es posible generar cambios. La comunicación tiene finalmente la función de solidificar el cambio en hielo para que sea permanente. Según John Kotter:

1.      Establecer una sensación de urgencia

2.      Crear una coalición

3.      Desarrollar una visión clara

4.      Capacitación para eliminar obstáculos

5.      Asegurar short-term wins

6.      Desarrollar una visión clara

7.      Consolidar y seguir cambiando

8.      Anclar el cambio

Compartir la visiónLa cuarta es el rediseño de los procesos. Un proceso es una representación visual de las actividades y los tiempos, muchas veces en forma de cajas y flechas. Cualquier cambio lleva a tener que hacer las cosas de otra manera, y por tanto, ayuda diseñar nuevos procesos relacionados con la nueva situación.

La quinta es medición. Se dice que no se puede gestionar aquello que no se puede medir. Es importante medir la situación base para permitir monitorizar el progreso del cambio. Esto ayuda a las personas a conocer el porcentaje de viaje que ya ha sido realizado y a visualizar la luz al otro lado del túnel.

La sexta es liderazgo. Hay múltiples modelos de lideres y gestores. Durante el cambio y después del cambio las características del liderazgo cambian. No hacerlo puede generar una situación reversible donde se retorne a la situación inicial.

La séptima es el cambio cultural. El final de toda transformación organizativa es el cambio cultural. Solamente cuando se han establecido nuevas formas de hacer las cosas, con nuevos valores, nuevos principios y nuevos comportamientos, entonces el cambio puede considerarse consolidado y permanente.

Elisabeth Kubler-Ross desarrolla un modelo muy potente de transformación desde la óptica de la  fenomenología del duelo humano, aplicable a las transiciones y periplos psicológicos durante cambios drásticos e imprevistos. Kubler-Ross ha observado miles de casos y concluye que la estructura psíquica y anímica después de una pérdida o cambio imprevisto transita en el tiempo por cuatro fases consecutivas. Se varía de mayor respuesta emocional a menor intensidad: negación, ira, abatimiento, negociación-regateo y aceptación.

Las personas reaccionan de forma diferente cada una, pero como arquetipo, como personalidad de la respuesta, podemos decir que todos pasamos por ellas. Depende del grado de adaptación a la adversidad, de la resiliencia y de la capacidad de tolerancia. Según esto, unos pasan más o menos rápido y con mayor o menor desgaste psicosomático.

Durante la fase de negación, ante la amenaza a nuestra zona de confort y de costumbre, se activan los mecanismos negatorios del hecho dramático como defensa inmunológica temporal. La desconexión con la realidad en torno lleva a acciones imprudentes con predominio de lo emotivo-irracional. La capacidad de la inteligencia ayuda a aceptar la realidad y ajustarse a su primacía.

Durante la fase de ira, agresividad, rabia, resentimiento y hostilidad se dirige a los demás o a uno mismo. La anterior irrealidad deviene en un hacerse cargo de lo doloroso, incierto y grave de la situación. Para pasar esta fase rápido se recomienda la paciencia, saber escuchar, desahogarse con otros, indulgencia con los demás y con nosotros mismos.

Durante la fase de abatimiento, la fuerza de los hechos se impone en forma de miedo, angustia y tristeza. Se percibe con nostalgia el mundo anterior y se teme por el futuro. Es el “valle de la desesperanza”, donde todavía no se ve la luz al otro lado del túnel. La desesperanza paraliza a la resiliencia creativa e impulsora en la adversidad. Para salir de esta fase es necesario llegar a comprender la desdicha, comprenderse como persona, uno mismo y al otro,  y crecer como seres humanos en esta experiencia. Nunca volverá a ser lo mismo.

Desde el momento de miedo y tristeza, todo se mezcla con inseguridades y fantasmas.  Es un momento de vacío y de recogida de información. Desde ahí, es posible tocar fondo y saltar hacia el futuro con energía. La fase de aceptación lleva a la necesidad de convivir en esta nueva circunstancia que va a suponer cambios profundos en las vidas. Aquí es necesario ponerse manos a la obra en la reconstrucción de la persona con sus proyectos vitales y los de los demás alrededor.

Según Ortega, “La vida es en sí misma siempre un naufragio. La conciencia de naufragio, al ser la verdad de la vida, es ya la salvación”. Según Montesquieu “La adversidad es nuestra madre; la prosperidad sólo es nuestra madrastra”.

Preguntas al lector: ¿Qué fases reconozco haber pasado? ¿Qué puntos de aprendizaje sobre mí y los otros me ha ofrecido el estado de shock? ¿Qué estrategias adecuadas puedo elaborar para llegar y gestionar la fase final de aceptación?